阿基米德说，“给我一个支点，我能撬动地球。”
　　进入互联网商业时代，轻公司说，“我以轻资产为支点，能够撬动传统商业世界。”
　　何为轻资产？按照麦肯锡的说法，企业的品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程都属于“轻资产”的范畴。以“轻资产”的方法扩张，将获得更强的赢利能力、更快的速度与更持续的增长力。因此广义上，轻公司便是“轻资产”多于生产线等“重资产”的公司形态，它寻求用最少的资金、调配最优的资源从而实现最大的价值。
　　一家最纯粹的轻公司的供应链完全取决于客户的需求——顾客需要什么，它们就整合资源，用最快的速度将什么送到顾客手上。
　　因而，要达成“公司最小、客户最大”的目的，“轻资产”毫无疑问要逐步取代“重资产”，成为商业运作的新主角。
　　在中国，已经破产的PPG是一家十分典型的轻公司。它的出现带来了国内的轻公司创业热潮，引发了各方对轻资产模式的关注和思考。
　　仔细推敲会发现，PPG的失败并不像有评论认为的那样“是轻资产模式的失败”。事实上，反而是由于它没能守护好自己的“轻资产”——管理流程监管不到位才引发了最终的崩盘。也就是说，PPG失去了自己的支点，失去了企业的核心价值。
　　而另一家倒下的轻公司ITAT，产品生产出来少人问津，实质是企业本身缺乏市场能力。企业可以将非核心能力以低成本的方式外包出去，但同时必须不断优化自己的核心能力，这才是轻公司的精髓。
　　纵观倒下的企业，在事实面前，我们无法认同将它们的失败归罪于轻资产模式的论断，只能说，它们倒在了对一种新模式的探索途中——在变幻无穷的商业环境下，它们的轻资产运作手法不成熟，企业和企业掌门人缺乏真正的商业智慧，或许还有道德——PPG李亮被传携款潜逃。
　　于是，在产能普遍过剩、行业细分加剧、资源重新整合的今天，即便不能大力提倡“愈轻愈美丽”，也有足够的理由说“当轻则轻”。
　　不信，看看优衣派。放弃附加值低的中间生产环节，牢牢抓住附加值高的上游设计和下游销售渠道，使得8家变1家的新公司能够轻装上阵。它体现了轻公司的一个关键词——整合。
　　再看看凡客诚品。与PPG模式相同却没有蹈其覆辙。因为它注意到了成本控制和流程控制，把广告投向花钱少的互联网而不是拼命砸钱的电视，严格监管采购、生产、服务的各个环节。它体现了轻公司的另一个关键词——Just in time（及时管理）。
　　还有许多有着类似特质的轻公司正在蓬勃生长：珠宝业的钻石小鸟、九钻，网上电子产品卖家京东商城，百货业的红孩子等等。它们都是轻资产这种新商业模式的践行者和开拓者。
　　与此同时，越来越多的传统企业也在打造自己的轻资产运作。
　　零售大鳄沃尔玛近年基于IT打造了一个开放式平台，通过数据的共享与运用，与迪士尼、宝洁等企业形成高效的战略联盟。国内的苏宁和海尔等大型供应商也在进行这样的尝试。
　　诺基亚、李宁、佐丹奴等知名企业正在尝试互联网销售业务，通过这条轻资产的渠道布局未来，赢得年轻消费者，并且通过对消费者数据的分析，带动传统渠道的效率提升。
　　Goolge、亚马逊、淘宝等互联网企业，都通过建立开放性的商业生态系统获得了新的规模性成长……
　　是的，这是个讲究速度和创新的时代，“拈轻怕重”不觉已经成为商业的发展趋势，轻资产模式有望成为商业的新“圣经”。
　　随着价值被重估，无论是轻公司，还是想瘦身的传统企业，对“轻”都有着强烈的渴望。因为“轻”意味着短捷的供应链、灵活的反应速度、卓越的市场能力、轻资产的杠杆增长、低成本的快速成长……但是，切记，“轻”不是目的，只是实现目的的手段。像许多人提醒的那样：不要为了模式而模式。