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沉潜15年后，机会来了。
2008年12月30日，河南省开封市强力锚固公司联合当地的另外5家同行，重组成立了强力预应力集团。与其他深受金融海啸侵袭的制造业企业抱团取暖的目的不同，他们更多的是为了把握住国家宏观政策带来的绝佳机会——面对全球金融危机，国家为拉动内需加强了基础建设，4万亿贷款主要投向了铁路、公路和基础设施建设领域。而强力提供的预应力产品正是“铁公鸡”建设的重要组成部分——预应力结构工程的必备材料。“提高生产能力，拿到更多订单，与柳州的预应力行业一争高下”，仍兼任强力锚固董事长的集团董事长樊民玲说，曾经单打独斗的6家企业因此聚合在一起。
如今，一年过去了，强力集团的产值和市场占有率都比上一年同期增长了一倍多。强力预应力的产品已遍及除西藏外的全国其他地区，并出口到蒙古、越南等国家。淡出预应力行业多年的“南柳州，北中原”的说法重现江湖。
而在此次整合中担任主角的曾经低调的单项冠军强力锚固，终于全面发力。
单项冠军
预应力并不是一种力，而是一种材料。听上去生僻，实际上却广泛应用在公路桥梁、铁路桥梁、城市立交、城市轻轨、高层建筑、水利水电大坝、港口码头、隧道等大型工程的专业施工中。
通俗地说，预应力的作用等于给构件施加了一道重要的防护。比如架设桥梁时，桥梁承受负荷的主要构件是梁。未施加预应力前，梁主要由混凝土和钢筋构成；施加预应力后，预应力对穿过混凝土的钢筋预先施加张力，使梁更省材料、尺寸更小，但更安全和耐久。
而在预应力组件中，用的最普遍的就是锚具。它是一种将高强钢筋的张力传递至混凝土上所用的永久性锚固装置。
1983年，我国的第一个预应力锚具诞生在河南开封，我国第一座使用预应力锚具的桥梁——黄河大桥所用的锚具也是开封生产的。强力锚固的总工程师李国柱当时正是“两个第一”最重要的参与者，是我国预应力最早的一批技术权威。这也是李国柱和妻子樊民玲双双下海从事锚具行业后能够迅速成为单项冠军的重要原因。
“高新技术企业讲究核心技术，我们强力拥有核心人才。”樊民玲拿出李国柱的简历，他的专业技能昭然眼前：最早从事中国锚具生产和技术开发，参加第一代群锚XM型锚固体系生产工艺的制定和研究，1992年与铁四局科研所合作研制生产ＱＭ型先张梁卡具并通过铁道部组织鉴定，拥有锚具专业三项国家专利……现在，他是开封市预应力协会会长。
原本就是国企技术专家的李国柱下海后，并不想和自己以前工作的企业正面竞争。他拓展出一片无人地带——先张锚具。那时，市场上的后张锚具，就是业内常说的锚具已经有十多年的历程，它的作用是在建筑材料（比如钢筋）拉伸后期施加力，是一种一次性的永久装置。李国柱研发的先张梁卡具则是在前期施加力，可以重复在预应力结构中使用。
这一填补空白的技术一经问世就得到市场认可。1994年，李国柱到广州去参加一个展会，有些客户一看到先张梁设备就兴奋起来：“我就想着应该有这种东西，到处找也没找到，现在终于有了！”靠着独门秘籍，强力成为先张锚具行业的开拓者和行业冠军。
而直到1997年，强力才介入锚具（后张锚固领域）。那一年，丹东道桥公司在郑州无意中碰到了李国柱，聊起了自己对目前合作的锚具企业的不满，在建的京沈高速石河大桥项目有许多问题，合作的锚具企业不专业，无法解决。李国柱说：“要不我帮你看看。”李国柱是做售后服务出身，解答起问题头头是道，最后这人一拍胳膊：“大哥，咱俩成了。”非要和好几年没有做后张锚具的李国柱做锚具生意不可。双方的订单是100万元。那是国柱建厂几年的最大一笔生意。连续好几个月，20多个人的小厂里有1/3的人都泡在工地上。
业内人士李国柱是这个行业的老字辈，在各大设计院几乎都有自己的人脉，认识很多设计院的总工。最开始，李国柱下海后并没有从事预应力行业，是别人主动找上门来。1993年，先张梁卡具一问世就成为铁道部做鉴定的参照物。那时候还叫“国柱锚具厂”的强力，就是全国的先张梁卡具定点厂。随后的十几年，强力锚固又开发出以锚具为核心的众多周边配套产品。凭借过硬的技术以及此前在专业领域建立的人脉，“开封强力”的名号在国内大中型工程中屡见不鲜。虎门大桥、合山大桥、滁河大桥、浏阳河大桥、南昆铁路南盘江大桥、铁道部株州桥梁厂、铁道部大桥局谷城桥梁厂……都有强力的参与。
2008年底成立集团前，虽然强力锚具在全国的市场占有率比不上一些国有企业，但它毫无疑问已经是全国民营预应力企业的翘楚。
专家式售后服务
可以想象，涉足修路架桥的行当，稍有不慎就会出问题，一旦出问题就是大问题，伤人、死人的事都有可能发生。所以，用樊民玲的话来说，“做预应力就像在驯化一只猛虎，驯服了就不伤人，发怒了就会伤人。有时候不一定是锚具质量的事，而是操作方法不当引起的。”
在锚具行业，要是没有贴身式的售后服务、厂家不去人，就会相互推诿，你说质量不过关，我说你操作失当。“无论什么原因，最终影响的是锚具企业的声誉。”如果说单纯的锚具制作属于普通的机械加工范畴，那么预应力安装则对技术含量要求极高。必须具备极其专业的施工技术人员才能保证工程质量万无一失。
强力正拥有丰富的现场服务经验。李国柱在国营厂的时候，最擅长的就是锚具的售后服务。哪些是锚具的质量问题，哪些是施工的问题，他积累了很多经验。
锚具的两个核心，一是本身质量，二是售后服务，缺一不可。售后服务方面要做的工作，主要是新施工团队不会使用，需要强力去讲解，一直辅导到会用为止。“一个熟练工没有，强力也要到那里去给他们讲会。”
内蒙的一个用户为购买先张梁卡具到开封转悠，说想找个大点的锚具企业，出租车司机二话没说就把他拉到了强力集团。“李工，我不懂，你给我配置，看需要啥东西，售后服务您也得去。”去了以后，李国柱一看还真的大有问题：台座强度不够，必须加固，不加固肯定会翻，出来就是大事！所以，尽管强力的价格比同行高1万多，但是客户说，李工来这一趟，5万元都合算了，况且强力的售后服务是免费的。“等于国内的顶尖专家亲自上门服务，手把手地把你教会了。”这不但是贴身式的售后服务，更是专家授课式的售后服务。
专家式售后的核心是做别人做不了的事情。比如，中铁九局有一个桥梁厂，之前与他们合作的锚具厂家服务不到位，最后连货都不发了。九局一个电话打到强力，焦急地希望强力马上发货。“人家没看过东西就把几万元预付款打过来了，证明对我们非常信任，所以强力竭尽所能在他们要求的时间内发货到位，与产品一起到达的还有强力的技术人员。”
“说出来就是承诺。”强力建厂之初的理念一直贯穿到现在。和强力合作的客户，最长的已经有十几年的时间。比如铁道部大桥局古城桥梁厂，1994年，李国柱的技术改造得到他们的认可后，双方一直合作至今；呼和浩特铁路局桥梁厂刚刚将高速铁路包锡线的桥梁工程交给了强力。
顺势整合
上世纪八九十年代，开封锚具占据了我国预应力市场的半壁江山。但由于种种原因，开封锚具未能跟上时代的步伐，在册的锚具企业虽然已经达到六七十家，但却由于各自为政无法形成规模，在全国市场所占的份额也逐年缩小。作为先张锚具的开拓者和后张锚具的技术权威，强力对此心有不甘。他们早就想联合区域内的同类企业共谋发展良机。
对于预应力锚具行业来说，技术组合是硬性的。在过去各自为政的时代，每家企业都有自己的技术优势，现在企业整合了，究竟以谁的技术为标准呢？几个企业不约而同地把原来各自的产品拿到了实验中心。“每个人都说自己的产品好，那就实验室里见分晓。”通过各类专业实验测试产品性能，从实验结果和图纸上找出产品的优点，再把几张图纸放在一起分析、比对。“不需要争论，谁的产品好就按谁的做。”
唯一的问题也是大多数企业的瓶颈——资金还不够充裕。樊民玲原以为凭借强力3000万元的注册资金和100多亩的厂房足以与银行沟通，但事情没有想象中容易。无奈中，他们找到了强力所在的开封市高新区政府，好不容易融来了集团的第一笔资金。
整合的优势显而易见——企业一下子新增了上百台设备和十几名高级技术骨干。以前制约企业发展的生产能力，提高了3-5倍。樊民玲说，过去企业规模小，虽然技术过硬，但接不了大订单，现在集团有实力与柳州的企业一拼高下。
她这样说的底气来自企业的创新能力。不到3个月时间，已经有5项技术创新进入了试运行阶段。如今，强力集团的新产品开发初见成效。他们成功制造出了全自动1500吨试验台，在全国同行业中名列前茅；在新实验台上测试的49孔锚具，已经达到了国际先进水平。“试验台投入市场后，企业的知名度以及产品质量都得到极大提升。”
一个明显的例子是，许多施工单位都知道了河南开封做锚具的强力有个樊大姐。“许多从没见过我的人一打电话就叫樊大姐，都说是朋友给的电话慕名前来的。”借助口碑效应，强力拓展了自己的市场，与许多大型粮库建立了合作关系。“2009年，河南、河北、山东的粮库用的锚具全部来自强力集团。”
原本就是国企技术专家的李国柱下海后，并不想和自己以前工作的企业正面竞争，他拓展出一片无人地带——先张锚具。
隐形冠军的成功秘诀
“隐形冠军”是美国哈佛大学商学院教授赫尔曼。西蒙致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他在《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书中揭示出这些冠军之所以成功的真正秘诀：
1.企业目标隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。对于隐形冠军而言，市场领导地位的含义完全超出了市场份额的量化概念，它包括发明创造、科学技术、领导水平、目标制定、市场影响力和自身实力等方面的优势。书中提出了“心理市场领先地位”的重要概念，也即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神。
2.市场战略与大公司不同，隐形冠军公司既注重结构严谨可量化研究的大市场，更注重相对零散的、产品分类不清的“利基”市场。它们主要从产品的适用性、客户的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位，在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。
3.客户关系隐形冠军公司认为，和客户的关系不宜过于密切，因为一旦和客户关系太过密切，将使得它们忽视提高自身的市场营销专业水平。
4.企业文化一旦公司规模扩大了，就尽可能分成几个小型的隐形冠军公司，促使公司和分公司的规模应向小型化发展，以提高员工表现的透明度，以保持原有的小型企业式的企业文化。
5.竞争优势隐形冠军公司保持自己的竞争优势有两种基本方式，一是在创新和降低成本方面比竞争对手学得更快，并更快地提高产品的质量，二是通过创造新的竞争优势来改变竞争优势参数。隐形冠军公司的竞争优势不仅仅体现在核心产品上，同时也体现在其软件因素上，因为软件参数往往具有更好的可持续性。这些软件因素包括服务质量、品牌知名度、客户关系等等。
6.领导班子隐形冠军公司高度重视领导班子和接班人问题，它们主张领导班子成员应该年轻化，要尽早发现接班人苗子，在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情，而不仅仅注重他们的认知能力和“智商”水平。在隐形冠军公司内，提倡一种权威式和参与式相结合的领导风格，注重权威性和参与性二者之间的平衡。
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