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2009年4月10日下午6点。
机场高速公路。
杨登科安排好公司的业务匆匆上车，7点钟的飞机，时间稍显紧张。这次的行程是韩国，任务是考察韩国少儿培训机构的经营模式和教育理念。这空当儿，他才能抽出些时间来接受采访。事实上，他的确很忙，因为正在研发一系列新的课程，还要准备开始系统发展自营学校，每个月杨登科几乎有20天以上都在外地或国外考察学习。
和杨登科谈话是一件让人相当放松的事情，也许是长期浸染于儿童教育培训行业的缘故，穿着朴素随意的他说起话来轻声细语、慢条斯理，聊到涉及公司业务的话题，他总是习惯性地略作停顿，在大脑中迅速整理后才娓娓道来。尽管每每提及环球亚太教育咨询有限公司的盈利情况时，作为公司CEO的杨登科总是笑而不答，但是从他的惬意表情和接下来的一系列动作中不难猜测，经过5年的磨砺，如今他已经迎来了自己“最好的时代”。
细切儿童教育市场蛋糕
覆巢之下，亦有完卵。即便全球金融风暴和经济下滑搞得人心惶惶，教育行业仍然以良好的现金流、不受经济周期影响而持续增长的利润点被封为2009年的“抗冻行业”之一。近日，中国连锁经营协会公布2009中国特许加盟行业投资景气度调查结果，儿童教育培训行业被专家们一致看好，在最具发展前景、投资额最低、投资回报率最高、资本最关注4个调查问题中获得的票数均排在前5名。面向“宝贝儿”们的服务开始大行其道：中国市场情报中心《2008年中国教育与培训业研究咨询报告》显示，未来5到10年内，中国教育培训市场的潜在规模达3000亿元人民币，其中IT培训、英语培训和少儿教育是培训教育业的三大支柱。
庞大的市场，意味着巨大的商机。现在回头再看，当初仅仅以“生存”为目的决定进入少儿教育培训行业的杨登科颇有些先见之明。
受同为商人的父母影响，年纪轻轻的杨登科已经在商场上闯荡多年，足迹遍布代工、贸易、IT多个行业，商场上残酷的竞争让他深知对于资金、背景相对较弱的民营企业而言审时度势的重要性，“做了这么多年生意，我已经意识到，企业的发展和今后国家的发展息息相关，能长期发展的行业必然是国家在未来将长期扶持和重视的行业，比如，教育产业。中国的应试教育和未来国际化的发展趋势决定了英语教育培训必然面临更大的市场。”
那时，这位野心勃勃的行业“入侵者”发现，在教育培训行业，新东方、英孚等大型英语培训机构已经上演出一轮如火如荼的跑马圈地运动。“我进入的时间还是稍微晚了一些，否则环球亚太的格局可能不止于此。”一句话暴露了杨登科平静表情下的“野心”。
有时候夹缝中也能看到希望。杨登科的机会在于，这些英语培训机构大都集中在成人教育培训和职业教育培训上，在少儿教育这个细分领域真正上规模、有话语权的还很少，同时，行业还存在地域性强、格局分散、素质参差不齐、教师流动性大等诸多问题，这恰恰意味着这个行业前景广阔，还有投资和整合的机会。“最重要的是，家长有非常主动的消费意愿。‘三岁看大，七岁看老’的谚语背后，是最舍得为孩子的教育花钱的父母。”在很多家庭，儿童教育支出已经超过其他生活费用，成为仅次于食物的第二大支出。
“做好服务业的一个核心就是，了解客户的需求，针对不同的客户提供不同的服务。”杨登科认为，小企业成功的第一步就在于细分市场，而不是贪心地想要吞下整块大饼。
经过一年的市场调查，杨登科决定，少儿英语培训——就是它了！
整合国内外资源
杨登科最初的想法就是以连锁加盟的形式介入少儿培训行业。连锁是依靠模式复制来输出品牌的，只要具备一套成熟的运作模式、竞争优势和管理团队，在输出品牌以后对加盟店统一管理、统一操作，就可以实现利润的不断拷贝。
2003年，杨登科和朋友联手投资100万，与另一位提供教材的合伙人开创了环球亚太教育咨询有限公司。
运作远比想象复杂得多。他们用三四个月的时间设计课程、研讨教学方法，很快钱就花光了。此时，因为私人原因，朋友宣告退出，资金不足成了大问题。幸运的是，香港的环亚国际投资集团此时正好相中了杨登科在少儿教育市场上的战略前景，决定给他投资300万，这才让环球亚太这口气顺利地喘了下来。
一波未平，一波又起。此时以教材的知识产权为资本投资入股的合伙人，忽然决定退出，这简直就是釜底抽薪，三番两次的折腾让杨登科有些郁闷。
杨登科决定找有品牌基础的稳定机构来合作。一个偶然的机会，朋友介绍他认识了全球最大的教育出版集团——培生教育集团。他迅速行动，很快开始了和它旗下最著名的英语教育品牌——朗文的合作洽谈。
此前，朗文也有意进军国内市场，但却面临诸多困扰。虽然中国向外国投资者开放了书业的部分领域，但国外图书和教材仍然只能通过指定的渠道进入中国，外国出版商不能在中国建立出版机构，也不允许直接投资中国出版社和教育机构，西方主要的几个语言教材出版商都只能在中国设立办事处推销他们的图书并提供一些咨询服务。
经过深入的了解，培生教育集团同意环球亚太作为朗文少儿英语国内唯一的代理，在中国开展业务。朗文公司根据自己多年的经验为亚洲少儿量身打造了一套课程“朗文BACKPACK少儿英语”，充分结合少儿第二语言学习习惯和少儿心理学，把效果性、应用性、知识性和趣味性体现得淋漓尽致。
2004年，环球亚太又引进了全球最大的认证机构之一——AQA （英国评估与资格认证联合会）旗下“JET-SET”（捷思少儿英语考试体系）品牌。
依托朗文的品牌效应和先进的课程及教学理念，环球亚太迅速取得了合作者的信任。在公司成立的前三年，杨登科把全部精力放在和上下游合作伙伴的磨合上：吸收和消化朗文的教育观念，然后传递给下游的合作伙伴——加盟学校，本着教育品牌化运作的宗旨进行统一的资源配置和质量管理。杨登科务实的作风让环球亚太的发展从此一帆风顺。
“这三年我们借助国际跨国公司的资源和经验，让一个没有做过这个行业的团队实现了资源共享和合作交流，在市场上打造出了一个比较有知名度的企业。”此后，环球亚太开始以标准化、高品质的克隆手段快速扩张。
抢占二三线城市
和其他英语培训机构相比，环球亚太的不同之处在于：避开北京、上海这些教育培训机构扎堆的城市，从市场的塔基入手，先抢占郑州等二三级城市；同时，以连锁加盟为主，直营为辅。
搞连锁加盟最大的好处是，加盟商通常是本地人，他们更熟悉本地的资源情况和教育接受习惯，能使高度标准化、模块化的培训产品迅速融入当地市场。
“从目前的情况来看，北京、上海这些需求比较大的城市已经被几家大的机构占据了，一些基层市场还比较大，有待挖掘。”杨登科认为，对于资金不算充裕的教育培训机构来说，前期样板学校必须做到“可控”。他算了一笔账，在一个城市样板学校的数量通常需要10个左右，在二级城市这笔费用可以控制在100万以内，一旦亏了，不会给企业带来太大的问题，但是到了一级城市，激烈的竞争决定了学校要有一定的规模才能吸引顾客，由此带来的房租、人员、管理费必然节节攀升，这个费用要达到1500万左右，如果亏了，必然大伤元气。杨登科决定抛弃大城市规模化的方式，走中小城市精致化的路线。
每在一个城市设立加盟连锁学校前，杨登科都要坚持亲自去做前期的市场调查和体验，拿到市场监控的一手数据。“培训业归根结底是一种服务行业，和其他的服务行业一样，‘顾客至上’是始终要奉行的一个原则，机构提供的产品及服务要可持续性地满足用户的需求。”
国内很多培训机构之所以不太认可和国际品牌合作，主要是认为国外那一套来到国内经常会出现“水土不服”的现象。“我们要做的就是根据当地的情况制定适合的课程，首先得保证合作者风险可控，给自己和加盟商一个清晰可见的盈利前景，让他们知道怎样让教育培训学校赚到钱，怎样在市场上占有一定的份额。”
环球亚太提供的是全方位的服务，包括前期的市场调查（这个城市有多少竞争对手、消费群体的收入状况和职业，形成一个完整的分析报告，然后才决定学校的位置和课程的设置）、人员培训、管理的专业指导等等。“教育培训机构的选址非常重要，要根据不同产品的特征来选择。对于我们来讲，最好的位置是一些重点小学附近，通常这里孩子的父母更重视教育，收入状况也大多是不错的，可以负担这样的支出。”
相比于其他收费较高的儿童教育机构，环球亚太现在收取的学费约为1000元左右，走的是中端路线。尽管中国有“再穷不能穷孩子，再苦不能苦教育”的传统，但是，少儿个性化培训、贵族化培训等还不是多数普通家庭可以承担的，也并非必需的消费，容易受经济周期影响。而环球亚太的消费群体比较稳定，市场相对来说也更为广阔，这使它到目前依然保持着稳定的利润增长。
显然，杨登科的战略起到了很好的效果。截至2008年底，环球亚太在全国30多个城市已经拥有200多所加盟学校，这样的速度在行业内几乎无人可以望其项背，成为被细分的儿童教育市场上的佼佼者。
然而杨登科的心情还是无法轻松下来，他发现过快的市场拓展速度让他无暇将更多的精力花在品牌的打造上。
几乎所有的连锁企业都会陷入这样的怪圈，只有实现数量的扩张才能实现利润的最大化，但是，扩张往往会造成品质和管理难以控制，造成事实上的“连而不锁”，反而有可能破坏品牌的声誉和消费者对企业的信任，让企业“英年早逝”。
更让他担心的是，打造自己核心竞争力的计划至今还没有完成。要知道，此前环球亚太的教材、课程都是依赖于朗文，自己没有独立的版权，一旦朗文中断其代理合同，整个产业链条将面临多米诺骨牌的倒塌效应。“这就像给别人养孩子，不知道什么时候会被他亲爹娘抱走。”这样的亏，早在环球亚太成立之初，杨登科就已经尝过。
打造核心竞争力
“做培训学校的核心竞争力就是拥有优秀的课程，如今环球亚太已经进入它的第二个三年发展阶段，最主要的任务就是打造自己的核心竞争力，包括拥有自主知识产权的课程和产品。”杨登科说，课程分为很多种类，一种是通过课本传播，一种是通过网络传播，他打算在原有的基础上搭建一个不同于传统模式的网络课程：通过计算机网络建立虚拟社区，学生可以进入商店、游泳馆、篮球场等等不同的场所，在里面用英语和自己的老师、同学交流，系统根据学生的学习情况进行评价，并以不同的方式进行奖励。“打个比方，所有的孩子刚进入系统的时候都是骑自行车的，成绩达到一定的程度就可以开轿车，至于开奥拓还是开奥迪就要视学生的成绩而定了。学生家长也可以进入系统查看孩子的成绩，非常方便！”杨登科笑着说，带有趣味性的课程能更大程度地吸引孩子，调动他们学习的主观能动性。
“当然，这只是其中的一部分。目前这样的多媒体课程在少儿英语培训中运用的比较少，开发成本比较高，技术也还不成熟，一旦我们研发成功，将成为我们未来发展的基础。”杨登科的计划是，一旦搭建起自己的核心价值，未来三年将在全国建立50-80所直营学校，构建一个从单一的面授课程到多媒体、网络三位一体的新模式，建成世界上第一个“连锁文化社区”，针对不同年龄段提供不同的服务，通过严格的标准化控制，打造能让客户忠诚的品牌。
在经历了“商业模式验证期”、“大规模发展成长期”的积累和酝酿，2009年环球亚太进入“品牌 、体系成熟期”。已有的200多家加盟连锁学校已经让杨登科掌握了大量的市场信息，对国际知名品牌的运作也帮他形成了较为成熟和标准的模式，也许，这会使他未来的建点复制更容易一些。
“‘危机’就是危险中还有机会。”杨登科如此解读眼前的形势。如今，教育业逆势飞扬，前景可待。有专家表示，未来几年是儿童教育培训行业产业升级的大好时机。相对来说，儿童教育这块政策环境很宽松，民营化趋势难挡，现在大家都在重新探索，寻找整合的机会，未来必然会出现行业整合者，从业者还有很多机会。
环球亚太也许就是具备这种素质的一员。“每次金融危机都可以诞生很多优秀的企业，当别人失去信心的时候也许就是进入这个行业或企业的最佳时机，关键在于能不能在金融危机这几年趁对手蛰伏无暇争夺时快速扩张，快速发展。”杨登科说，“不可否认，金融危机对行业的影响大小不一，但是主宰企业生死的并不仅仅于此，而在于企业的核心竞争力和战略思想，坚实的核心竞争力和好的战略可以冲淡危机，所以我们看到很多受到冲击的行业还是有幸存者。”2009年，许多投资者将眼光陡然转向教育产业，杨登科对此并不认同，“这些投资者可以分为两种，一种是投机，一种是价值投资。目前，教育培训行业还处在良莠不齐的阶段，投资者要看清企业的核心要素，如果一个企业不能创造出足够支撑他成长的价值，即使身处朝阳行业，前途也未可知。”
当朝阳照进教育培训行业，杨登科衔枚疾行，已经远去。
他能走多远？
读者评论:
时间：2009-9-12 9:48:43 内容：他能走很远…… (好评)
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