以一组时间数字为起点，我们走近这家创造多个奇迹、具有强大征服力的企业——福田雷沃重工股份有限公司：1998年成立之初，名称为福田重工潍坊农业装备分公司，仅是一个拥有几百名员工，年销售额2000万元的亏损企业；进入中国工程机械行业2年之后，福田重工一跃已成为国内的行业老大，市场占有率超过60%；2004年，切入装载机业务，一年销量突破3000台，出口200台，跃居装载机规模企业行列；2005年涉足旋挖钻机业务，次年销量跻身行业三甲；2006年，公司成立的第8个年头，首台挖掘机下线，当年销量突破500台，业务总量实现超过300倍的增长，成为行业内全球化步伐最快、最稳健的企业之一。
　　2007年，2款液压履带起重机亮相北京国际工程机械展，震惊四座，1250吨产品完成研发，跃居世界履带起重机研发先进行列；2008年，进入工程机械行业不到4年，雷沃品牌价值70.15亿元，位列中国工程机械行业第3位……
　　福田雷沃重工以令人眩目的速度演绎了一个中国工程机械市场的“黑马”神话，其发展速度和模式被业界称之为“雷沃现象”，在其10年的发展历程中，究竟是什么支持了这种神话的缔造呢。

由丰田“TPS”演变而来的“6S”管理要素

　　福田雷沃重工创建之初，通过分析世界知名企业的管理经验，结合公司自身实际提出了“业务管理学通用，作业管理学丰田”的企业经营管理思路。福田综合管理部经理介绍：“公司对世界知名成功企业管理模式的学习绝非照抄照搬，我们更多地是学习他们的管理思路和意识，再结合我们公司自身实际进行充分的消化吸收再创新。”
　　福田雷沃重工管理体系的精髓即由日本丰田的精益化生产方式“TPS”（Toyota Production System）演变而来。
　　丰田的TPS被无数跨国企业巨头视为“圣经”，可最终能将TPS学以致用的企业少之又少。福田雷沃重工从20世纪末引入TPS以来，一直贯彻至今。在TPS精益化生产方式推进过程中，福田雷沃创造性地成立了专门的TPS推进部门和相应的组织机构，将丰田TPS精益化生产方式导入了公司价值链运营的各个环节。
　　他们懂得，在所有的生产过程中，人是最关键也是最活跃的因素，通过对TPS的持续不断的推进，福田雷沃重工的员工都接受了一次观念的洗礼，从而大大激发了他们的积极性和创造性。尤其在生产环节，以作业指导书为指导推行标准作业，再通过形式多样的岗位练兵和大比武等活动让理论学习的成果进一步固化，先进的理念和技术迅速在企业内部生根发芽，茁壮成长。
　　为了提升一线员工的制造水平，福田雷沃的管理者结合TPS创造性地提出了“6S”管理要素，即：“整理”、“整顿”、“清洁”、“清扫” 、“素质”和“安全”6S要素推进，提升员工综合素质。他们的目标是：消灭缺陷，即使发现缺陷，马上改变缺陷。“改善、改善、再改善”的理念已经转化为了员工们的自觉行动。
　　例证是鲜活的，拖拉机总装二车间的孙福祥和刘成峰发现，该车间ＦＴ25拖拉机生产线下线方式为行车吊装下线，这种下线方法不仅需要多个员工共同操作，而且很耗时，耽误了整个生产线的进度。于是两人提出将原来的行车吊装下线改为自动升降下线的方案，这一方案不仅减轻了劳动强度，提高了下线效率，也提高了设备利用率。
　　总装车间普通试车员徐养宁，2007年单台试车周期为3天，在技能大幅提升后，2008年单台试车时间仅为1天。同时，试车的台均不合格项次由上年的15项降到了如今的2项以内，不合格项次降低了80% .在福田雷沃重工，像这样的员工不胜枚举，他们以TPS管理理念为指导思想，掀起了一波又一波的改进浪潮。具备强大执行力的员工就像是一个个神经节点，对发生在生产现场的每一个细微的问题迅速地进行反应与处理，正是因为他们进行的一个个小改良，才使得福田雷沃重工的生产效率和产品质量得到整体提升和保证。
　　福田雷沃重工内部的人都知道，优越的品质之所以产生，不仅仅是该公司在质量检测设备上大举投入的结果，更重要的是由于其对TPS管理方式的广泛运用。可以说，基于现场的管理和持续不断的改进是福田雷沃重工TPS管理体系的重中之重，它影响到了公司日常生产活动的方方面面。
　　正如车间技术员王雷所说：“通过持续的培训和竞赛等活动，6S已日渐成为车间员工的行为规范，从员工拆包装、螺栓涂胶到零部件组装、打扭矩、画记号等每一个细节，就连一个螺母的放置也有严格的规范要求。”以2006年为例，全年公司共提出、完成改善项近5000余项，参与员工超过8000人次，员工参与率达到95%以上，创造经济效益近4000万元。
　　TPS管理理念在福田雷沃重工的创新应用对于持续改进企业管理流程、强化成本及费用控制，以及管理效率的提高发挥了重要作用。许多福田雷沃重工的管理者都认为，推行精益化生产方式对福田雷沃重工在成熟的、充分竞争产业的高水平介入、高速度挺进上起到了至关重要的作用。
　　通过师夷长技，结合自身实际进行再创新，雷沃挖掘机的系统竞争能力得以快速提升，与柳工、三一等民族企业开始一道祭起收复国内挖掘机市场失地的大旗，国产品牌的迅猛发展逼迫洋品牌不得不调整在中国的经营策略，洋品牌曾经固若金汤的垄断价格，也开始出现松动迹象。

以我为主，整合全球资源

　　集成知识，整合创新发展模式，是福田雷沃实现火箭般的上升速度的助推剂。集成知识就是充分地整合、消化、吸收世界先进的战略、技术、运营、营销等各个方面的知识，形成福田雷沃重工特有的知识资产，并将这种特有的知识资产转化为管理技术，运用到价值链的各个环节，从而形成企业核心竞争力。这种知识集成的前提必须是“以我为主”。 　　　　以挖掘机业务为例，通过与国际工程机械巨头利勃海尔进行技术战略合作，福田雷沃重工拥有了世界一流的从研发到制造的全套挖掘机技术。“要真正做好挖掘机业务，仅仅靠获得世界一流的技术资源是远远不够的，因为我们落后的不仅仅是技术，还有配套体系。在制造文化方面我们也还有较大差距，所以我们要通过集成知识，整合创新模式，集成标杆企业的先进理念、文化、技术、零部件等资源，结合自身实际，整合形成一整套雷沃制造文化，最终在与洋品牌的对决中获得市场竞争优势。”福田雷沃重工副总经理如是说。
　　同时为了迅速提升制造工艺、能力和水平，福田雷沃重工多批次派遣研发、制造技术、工艺、生产等关键岗位人员到利勃海尔进行培训，同时，利勃海尔定期派专家到福田雷沃重工进行现场针对性指导，以培养出的技术骨干为火种，再进行师带徒的“一对一”培训活动。
　　整合创新是在集成知识的基础上，在产业供应链、经营管理、品牌运营等各个环节上以满足消费者的需求为核心，通过整合等复合形式运用，形成各环节优势资源的深度嫁接和交互链合，达成共赢和利益最大化、最佳效果的经营模式。整合创新是以福田雷沃重工企业为创新主体，整合社会相关资源，通过成立项目合作体、战略联盟等形式，为了同一个战略目标或者是围绕获得有更强竞争力的新产品，开展共同研发，并进而在技术、信息、品牌、服务与渠道方面实现资源共享。
　　企业在经营中所花的心思从几个小数据便可见一斑，福田雷沃重工在研发上的投入一直占销售收入的5%左右，其中每个技术中心每年的花费大概是500万元。福田雷沃重工技术中心早在创业之初的1998年就已建成，现下设2个专业技术委员会、3个产品研发分中心、4个产学研合作体、10个专业部所，形成了各类人员齐全、硬件设施完备、可与国际机械装备研发平台接轨的研发体系。同时，公司100多项专利技术的保护与应用，集中了本产业领域的大量核心、关键技术，为公司的快速发展提供了强有力的技术保障。以农业装备、工程机械和车辆制造为主要业务的福田雷沃重工在所涉足的每一个领域里都设有技术中心。在那些中心里，被发达国家当作飞机、航天等领域重要手段的“有限元分析”技术被普遍应用，以确保作业条件恶劣、受力复杂的情况下产品能达到合理的结构状态。
　　“起步即与世界同步”是福田雷沃重工的战略定位。为了保证产品品质与国际知名品牌同步，雷沃挖掘机零部件资源实行全球采购，选用世界知名的一流资源。在福田雷沃欧豹FT1254大型拖拉机上，除了流线型机罩和宽敞的驾驶室外，你会看到各种来自工业发达国家的零部件，像美国德纳公司的驱动桥、英国珀金斯集团有限公司的发动机、德国LUK汽车部件服务公司的离合器、德国利勃海尔公司的液压助力系统、意大利MC公司的组合仪表等。福田雷沃重工还常年聘请外国专家来公司工作或担任技术指导，聘请德国SES专家穆勒先生为技术顾问，聘请著名农机专家德国约翰内斯先生为公司进行拖拉机产品指导，聘请日本拖拉机专家堀井恭之先生担任拖拉机总设计师。集结全球的豪华阵容运用于福田雷沃的每一台机械之上。
　　福田雷沃对于合作伙伴的选择标准只有一条：有利于企业做强，一切围绕“打造世界范围内的中国品牌”这个目标，致力于创造一个属于中国的重工国际品牌。直到今天，福田雷沃重工的研发人员依然坚持每年都出现在欧洲、美国、日本等地的大型农机展览会上，同时带回新的产品开发思路和引进先进技术与零部件资源。
　　谈到成功，现年52岁，从事机械工业26年的福田雷沃董事长王金富总结为：利用世界成熟技术和中国具有比较优势的资源，是中国重工产业走向国际的必由之路。10年，逾300倍的壮大，这仅仅是雷沃的一个起点。

　　时间：2009-12-28 14:41:22
　　内容：挺好的(好评)