战略合作伙伴模式打造文具王国|——封面故事——光彩——为创业者采撷商业资讯|为创富者传播前沿思想

　　沈阳的10月，已经满是冬天的味道。清晨，在沈阳市大东区一个不起眼的小院落里，一阵急促的脚步声由远而近，登上简陋的铁皮楼梯，装扮入时的王笑辉匆匆推开办公室大门，与已经提前来公司做好准备的丈夫罗建平简单交流几句后，迅速进入工作状态。她的以琳贸易有限公司要在年底之前开起形象示范店，整顿数家不正规的连锁店，到2009年底建成具规模的“晨光文具连锁超市”，这些目标让她的脚步一刻也不能停顿。

与晨光的第一次接触

　　1999年，27岁的王笑辉和28岁的晨光文具制造有限公司董事长陈升明第一次接触，和他们同样年轻的晨光文具不过才开始它的第二个年头，在业内还默默无闻。此后的9年里，在晨光的销售业绩榜上，以琳在代理商里几乎每年都名列榜首，无论是销售手段、市场开拓方法，还是企业文化，以琳都已经成为晨光文具销售团队的楷模。如今，晨光已成为与国际文具知名品牌“百乐”和“斑马”齐名的国际名牌，耀眼的光环背后，他的核心代理商之一——以琳贸易功不可没。
　　“以琳是为晨光做出杰出贡献的合作伙伴，是最具发展潜力和核心竞争力的经销商。”晨光集团董事长陈升明对以琳评价颇高。
　　在王笑辉之前，晨光已经有过3个经销商，但都因为对晨光没有信心而分道扬镳。当时的晨光还只是众多不知名品牌文具厂家中的一员：100多个工人，3款产品，一个圆珠笔两个签字笔，在样式上以模仿韩国产品为主，但品质和韩国产品相比还不具备优势。
　　王笑辉改变以前品牌繁杂、什么都卖的经营模式，招了专业营业员，开始专心做晨光。她向零售商介绍晨光的优势：“晨光笔的外壳和笔芯全是进口的，用起来不会掉珠。”为了让客户相信，她一个一个地拿着笔在地上划。最重要的是价格优势，晨光的批发价在7、8毛左右，零售商卖1块5，消费者很容易接受，韩国笔批发价在2-3块之间，卖3、4块消费者已经感觉很贵，对于零售商来说利润并不比晨光高。
　　凭着已经培养起来的人气和她的推广，第一批20万的货1个星期就卖掉了。

拥有了自己的零售网络

　　2000年，沈阳以琳贸易有限公司成立，王笑辉完成了从个体户到私营企业的华丽转身。但这并不能让她满足。在大家眼里，出身小商品市场的晨光身上还是打着不知名品牌的标签，怎样让晨光成为家喻户晓的名牌，怎样把它从小摊小店卖到超市商场，甚至卖到全世界？过去的经验告诉王笑辉，必须有一个别人难以超越的优势渠道，提高品牌的知名度。
　　王笑辉选择了进大型超市和商场。给超市供货的头一个月，她就创造了十几万的销量，拿下超市文具类销售第一名，晨光文具也在东北慢慢有了名气。
　　但进驻超市的一些弊端也开始显露出来，许多超市比较死板，如果晨光想促销，得提前几个月预定时间，此外，超市积压经销商货款已经成为行内的惯例，合作3年，以琳已经有近百万的资金积压在超市里。
　　“如果自己有一个大型零售超市这样的销售渠道就好了！”王笑辉想。她翻阅了大量的资料，发现大型零售超市制胜法宝中最重要的一点是，通过对渠道资源的垄断实现超额利润。
　　资料显示，沃尔玛在美国各地成立了96个具有战略意义的分销中心，拥有8000多名驾驶员的卡车运输队伍，形成了美国分布最广、效率最高的分销网络，伴随其连锁网络规模的日益扩大，其对供货商、消费者和业绩增长的控制力也日趋强大。此外，它还建立了专有信息网络，使得其管理人员和供应商可以监控销售和物流情况，以优化产品生产和运输。
　　对刚刚起步的以琳来说，独立投资如此完备的销售网络显然超出了他的实力。没有足够的资金投资完全属于自己的零售终端，王笑辉采取了和零售终端合作建立文具连锁超市的形式。2004年，她开始组建业务团队，着手培养地级代理，这就是她的连锁超市的雏形。几年的时间，她把东北三省跑了个遍，走一个城市，培养一个代理。王笑辉根据以琳的成功经验，整理出一套做市场的方案，用师父带徒弟的模式，手把手地教零售商怎么开店，怎么布置，产品怎么陈列，怎么推广。以琳则以晨光为主，综合国内其他较好的文具供货商资源，实现全国统一采购，统一发货。
　　每次一来新货，她就会派业务员去店里张贴海报，每两个月召集这些店老板做一次免费培训，教他们怎么吸引客户，怎样扩大经营。一些零售商按照以琳的的方法改变经营模式，很快销售额就有了30%-50%的增长。这让零售店老板们兴奋了起来，有了和王笑辉合作的意愿，很快，以琳旗下的晨光连锁超市就在东北遍地开花，晨光文具变得家喻户晓。此时，晨光也陆续开发出了新的产品，样式和品质已经和进口产品不相上下，这让以琳的推进如虎添翼。

麦当劳般的标准化管理

　　很快，王笑辉发现，尽管零售店的数目突飞猛进，但质量参差不齐，店里货品的品种、服务方式也不统一。由于渠道终端多为小老板，管理水平普遍较低，强行对其进行品牌和服务意识的灌输非常困难，怎样规范这些终端零售店，又成了王笑辉的一个课题。
　　在规范管理方面，王笑辉对麦当劳的模式十分推崇。麦当劳的运作就像瑞士手表一样精确，从地板多久清扫一次到薯条出锅的时间都有严格的规定。这就是标准化的全面质量管理。
　　“以琳为什么不能复制这种模式呢？”王笑辉总结出了一套“连锁超市+品牌专卖”的路子：开设连锁超市，把销售网络像血液循环系统一样延伸到每一个毛细血管；同时，像品牌专卖店一样，在各个连锁店推行标准化规范服务管理模式，打造一个强势品牌形象。
　　王笑辉在沈阳开起了第一家“晨光4S形象”示范店，统一挂晨光店标、统一装修风格、统一管理，“要让客人一踏进门就知道进入了晨光连锁超市。”
　　以琳还制定了严格的监管机制，每个部门都制定了详细的流程和规章制度，员工和零售商都要严格按照规章制度办事，并且定期向公司汇报，王笑辉也会定期对各下属渠道进行考核，如未达到标准，则会被取消代理资格。
　　每年以琳都会组织一次中层管理干部培训，请专家给代理和干部培训，组织运动会、拓展训练等活动增强大家的凝聚力，还要召集零售店的店长进行3次培训，教授文具行业的专业知识，敦促连锁店销售人员建立自己的专业形象。　　在赤峰有一位叫刘丽娜的大姐，以前只是当地一个极小的文具零售商，经营十分困难，王笑辉从头带起，不但教她租什么样的店面、怎么装修、怎样摆放商品、怎样销售，还给她制定了3年内的发展规划，现在，刘大姐已经是赤峰最大的文具批发商。
　　除此之外，以琳还经常召集各个销售店一起做一些服务，比如以琳会做一些雨伞分发给各个连锁店，下雨时免费给没有带雨伞的客人使用。
　　王笑辉将自己做市场的经验写成一份材料，递交给陈升明，这让陈升明再次对这个东北女孩儿刮目相看。
　　在以琳样品展示间的墙上，一张东北三省的地图特别醒目，在这张名为“红色风暴席卷东北大地”的地图上，可以找到东北的每个城市每个县城甚至每个乡村，每拿下一个市场，王笑辉就在上面贴上一面小红旗。如今，这张地图上已经密密麻麻地贴满了红旗，见证了以琳一步一步征服文具世界的足迹。
　　从传统的粗放型的批发制，到厂商联营，整合多个品牌设置零售终端，然后导入连锁专卖，最终实现多品牌经营制，以琳一步一步在东北建立起一个蜘蛛网般的本土网络，形成旁人难以超越的渠道优势，也把“晨光”打造成了文具界的明星产品。“现在依靠这个网络，每年有几千万的销售额，下一步，我们还要打造更规范的文具品牌连锁超市。”在王笑辉眼里，文具行业已经进入了一个比拼规范化管理、终端掌控力和整合资源的能力的阶段。
　　把规范连锁专卖和仓储超市结合起来，是以琳独创，也是文具批发、零售行业的一次突破和创新。从目前来看，这种模式还处在发展初期，形成成熟的渠道管理、成本控制以及对上下游的控制力，还要看以琳的下一次突破。