楼夙宁清楚地看到，眼下很多企业陷于被动境地只能说明一个问题——单纯依靠传统思维模式经营制造业不行了。
因为是周六，第二天又是中秋节，浙江省奉化市溪口工业园区内的大多数企业都大门紧闭，不过，宁波光华气动有限公司车间里机器的轰鸣声却让谈话都变得很困难。这个只有四亩八分地的小工厂已经被进行了充分改造：大门内左侧的花坛改成了原材料仓库，前后厂房之间搭起了两层高的钢棚作为车库和成品仓库，仅有的空地也被围起来当作塑料车间。在因需求减少导致生意普遍清淡的气动行业内，该公司董事长孙光锋眼下最发愁的却是局促的厂房无法满足生产需要。“要不是受产能限制，今年的销售额再增加20%没有问题。”他说。
而此时，他的妻子、光华气动总经理楼夙宁正在30公里外的宁波市召开公司的E.MC品牌国内经销商大会。虽然E.MC开拓国内市场只有一年半时间，却已拥有上海和深圳两家分公司以及11个独家经销商。尽管如此，外销依然在这家企业占有90%的绝对优势，而且促使公司销售额平均每年都以100%的速度增长，从2004年的只有300万元到2005年的1800万元、2006年的3800万元、2007年的7000万元，今年预计能达到1个亿。1亿元的年销售额在国内气动行业里已经相当可观了，但领导着有40名员工的宁波销售公司的楼夙宁表示，光华气动在销售上的投入要到明后年才能开始出成效，届时企业将会有一个爆发性的增长。
缘于4年前的改变
这家在宁波当地尚名不见经传的小企业怎么会有这么大的能量？一切的改变恰恰缘于2005年公司开始飞跃之前的一个重要决定。2004年前，这家已经有16年历史的小工厂二三百万元的年产值和周围其它企业没什么区别，而当时国内气动元件的消费者对产品品质普遍要求不高，只要价格低就行，以至于企业间的价格竞争非常激烈。向来对媒体保持低调的楼夙宁不愿意透露做出这个决定的原因，只是说那一年光华气动从国内市场全线撤出，从零起步改做外销。当时，在设立外贸公司后的很长一段时间里，位于宁波嘉汇国贸中心17、18层的150平方米复式办公室里常常只有楼夙宁一个人。在这里，她放弃了原先在国内市场的品牌，启动了新的品牌E.MC，并把公司的主要精力和财力投入到技术研发和品牌开拓上。后来，楼夙宁将之总结为“哑铃模式”。
哑铃模式的另一个关键是生产外包。光华气动工厂的所在地溪口镇是中国气动行业出口生产基地，共有气动生产企业260家，从业人员1万多人。这使光华气动能够充分利用集群化效应提升自己的产能：自己生产产品的关键部件，比如电磁阀线圈和先导头，而阀门盖、接线盒之类谁都会做的部件全部外包给其它厂家并由公司提供全套图纸，包括工艺、作业指导书等，最后通过产品检验控制质量。在当前人力成本居高不下的情况下，光华气动因此大大节省了管理费用并提高了资金周转率，而如果接到大订单，公司还可以迅速调动周边企业协同生产以保证交货期。时至今日，溪口当地已经有100多家气动企业成了光华气动的供应商。楼夙宁说：“节省下来的资金和精力可以更多地投入到品牌建设、技术创新上。把有限的资金、精力做最好的调配，就是这么简单。”
哑铃模式的效果
这个简单的调配，其结果则是帮助E.MC在全球气动行业成为了一个响当当的品牌：每年，在德国汉诺威、美国拉斯维加斯、俄罗斯、意大利等各大展会上，客户往往直奔E.MC展台而去；它已在37个国家设有独家代理商，终端用户更是遍及全球99个国家。显然，正是E.MC的品牌及其庞大的销售网络支撑着光华气动这家只有160个人的小工厂的高速运转，甚至曾有欧洲客户这样给楼夙宁发来电子邮件说：“我今年42岁，我希望余下的日子能和E.MC一起度过。”
始于仅仅4年前的那个改变的好处还在于光华气动在2007年以来原材料、劳动力等生产成本上升使得气动行业竞争更加激烈的时期“没有什么损失”。在宁波嘉汇国贸中心她的办公室里，楼夙宁偶尔会接到这样的电话：“Sunny，你又给我这么大的pressure（压力）。”她则往往回答道：“Sorry，不是我想给你，是人家给我Pressure，你是我的朋友，你要帮我分担啊，否则我会被压扁的。”谈笑间就将客户对产品涨价的抱怨消弭于无形。
尽管E.MC的价格比其它品牌的同类产品高出不少，但由于利润空间也更大，所以光华气动的客户一般对其微小的涨价并不太在意，偶尔有几个电话打给楼夙宁，与其说是抱怨倒不如说是朋友间的正常交流。她对此有十足的把握，因为光华气动的销售网络正是她从扛着75公斤重的样品走出国门开始一手建立起来的。她一直用自己独特的方式跟客户接触，例如会对第一次见面的客户说：“您与我们合作的理由是什么？如果只为价格便宜请找别家，如果您对品质有要求并希望长期合作，那么我们可以接下来谈。”对目标客户的这种选择标准决定了E.MC的客户不会轻易被价格所左右，更何况竞争对手也在提价。
给楼夙宁信心的还有丈夫孙光锋管理的远在溪口镇的工厂。光华气动是溪口的第一批国家级高新技术企业之一，其20多人的研发队伍能够保证客户从下单到产品开发出来不超过50天，并且每一款产品都可以派生出多种类型，比如一款电磁阀就会被设计出不同流量、不同电压、不同接管口径的几十种产品。而在车间里，研发和生产之间的良好衔接则体现在每个管理人员手里都有两样东西：尺子，用来检测产品标准；笔记本，用来记录每个零件的生产进度。这使楼夙宁从2007年下半年开始常常会收到内容类似的邮件：我们知道E.MC是中国气动行业一个很出色的品牌，我们已经测试过你们的产品，完全符合要求，非常想跟你们合作。
自己找上门来的客户正变得越来越多，然而找上门来的还有狩猎者，其中正处于谈判阶段的是一家欧洲知名品牌生产商。该公司从2007年起就试图收购E.MC的品牌和生产基地，据说给出的价格绝对诱人，附加条件是夫妻俩为其工作5年，而且，尽管已经遭到楼夙宁的明确拒绝，还是依然坚持今年10月份到宁波继续谈判。此前，被楼夙宁拒绝的还有几家国内贸易公司的OEM（贴牌生产）订单。楼夙宁表示，拒绝它们并不是说光华气动不做OEM，而是光华气动希望做的OEM必须是国际大品牌，接单的目的是更多地向国际同行学习先进的技术和管理理念。
光华气动基于其哑铃模式的欢快舞蹈使楼夙宁更清楚地看到了一个问题，即眼下很多企业陷于被动境地只能说明一个问题——单纯依靠传统思维模式经营制造业不行了。例如，一些小型制造企业尽管也有技术部、质量管理部、销售部甚至外贸部，但其管理者想得更多的还是制造。楼夙宁评论这些企业依然坚持用80%的精力用于生产、10%用于技术、10%用于营销，一有钱就买土地、建厂房、购设备，却没想到可以用这些钱投入研发、积累人力资源和构建销售网络。谈及这些时，她往往会反问道：“为什么我们要满足于做生产基地，而不能成为品牌发源地，赋予我们的产品更多东西呢？”
随着一些国外的终端客户不断将生产基地转移至我国，有着零部件国产化优势的光华气动在2007年时将目光从海外市场转了回来。这也给E.MC带来了机遇。本土用户对产品品质的要求也已非昔日可比，他们希望使用成套的优质气动产品，质量经过海外市场反复验证且规格齐全的E.MC的国内市场开拓便顺理成章，用楼夙宁的话来说是“谈一个成一个”，往往是一轮接触下来，客户就会说“楼总，按你说的办，订单你帮我写”，而楼夙宁也会回答“OK，订单我帮你写，钱你来付”。
楼夙宁的坚守
一开始当然并不是这样。让我们回过头来看看2004年。当年，有一个欧洲客户来宁波与光华气动洽谈合作，结果样品测试通过了，单子的数量、价格也都已经谈定，可最后关头对方却说：“Sunny，我还有一个要求：产品要用我的品牌。”看到楼夙宁摇头，客户就又争辩如果用E.MC品牌，产品将会如何卖不出好价钱。“3年内也许是这样，”楼夙宁当即答道，“但我相信3年后E.MC品牌会更有竞争力！你的客户用过我们的产品就会明白，同样的产品、同样的品质，E.MC价格更低，他们的需求量将会因此扩大，那时候你的商机也会更大！”自然，她失掉了这个价值2万多美元、当时对光华气动相当重要的订单。她后来回忆，当初对客户说那番话时心里并没有底，因为除了她，国内有的是企业愿意接那个单，甚至不会要求附加任何费用。“那一刻，我甚至犹豫过这种坚持有没有必要。”她说。
不过楼夙宁的办事风格被认为是尽可能圆满地解决一切，以致她与许多海外客户都能保持很好的私人关系。在后者眼里，她优雅、智慧、独立，在商业谈判中善于用“软性实力”说服客户而又不会让他们感到丝毫勉强。很戏剧性的是，在时隔3年后的2007年意大利展会上，楼夙宁又遇见了当年那位让她失掉2万多美元订单的客户。这回，对方提出的希望是能做E.MC的一级代理商，但楼夙宁告诉他已经错过机会了，因为他的国家已经有人在做E.MC的代理。不过她还是建议对方可以一边做自己的品牌一边做E.MC的二级代理，如果做得好就可以升级，同时她自己也会跟当地的一级代理商协调利益关系。
嗯，不能不说这位欧洲商人有自己的一套，识人甚深，因为在那个展会上，他一见面就对楼夙宁说：“Sunny，我非常佩服你，在中国有这样一个女性让越来越多的人了解E.MC，你是Super woman（女超人）。”
