本期杂志中有3篇文章涉及3家不同行业、不同规模、不同地域的企业，他们面临的共同问题都是：资金链断裂。
　　偏于西南一隅的餐饮企业张家琴源，大幅举债起高楼、开分店，结果“任凭生意怎样红火，所赚的钱都仅够还每月上百万的利息”；武汉的李大文，试图以不过百余万的个人资本，撬动投资额达3亿元的所谓华中最大养老基地项目，终致身陷囹圄；最令人感慨的是位于东南沿海的台州飞跃集团，这家曾经光环笼罩的中国最大的缝纫机生产企业，因各方逼债濒临破产绝境。
　　造成这3家企业资金链断裂的根本原因或者至少是重要原因之一，就是过度扩张：扩张过快导致管理跟不上。不管是张家琴源还是曾经被视为私企标本的飞跃集团，都存在家族管理、内控不严的现象；扩张过快导致现金流跟不上。在银根紧缩的背景下，这些企业最后无一例外地求助于民间高利贷，饮鸩止渴。其结果是市场一有风吹草动，企业就不堪一击。
　　中国有句古话：君子有所为有所不为。
　　经营企业何尝不是如此。
　　创业初期，我们强调“有所为”。不同的产品、不同的经营方式可以多方尝试，市场机会尽量不要错过，因为经验和教训都是财富，这时候即使失败了，也输得起。
　　当企业有了一定规模，政府大力支持，银行锦上添花，媒体推波助澜，看起来内和外顺之时，决策者就该更多地思考“有所不为”。对大多数人来说，此时“不为”比“为”要难得多。因为积极进取、做大做强不仅是我们这个社会的主流价值观，也是人性使然。“有所不为”需要放弃现实利益，需要克制内心欲望。在各种诱惑面前要像坚守信仰一样坚持自己的选择，而这种选择的合理性有可能在很长一段时间里都无法得到证明。
　　因此，把握好“为”与“不为”间的分寸，需要大视野、大胸襟、大智慧。
　　任正非将“有所不为”写进《华为基本法》第一条：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业；王石一路走来，卖掉了万科的蒸馏水公司、零售公司、电影制作公司、广告公司……万科最终成为国内房地产业的龙头；财经作家吴晓波在深入观察了托普、顺驰的败局后，得出结论：商业是一场有节制的游戏！任何超出能力极限的欲望，都将引发可怕的后果。
　　“有所不为”不是固步自封、安于现状、保守倒退。
　　“有所不为”是对外部环境和自身实力的清醒认识，是企业梦想与风险控制的巧妙平衡：“有所不为”是不急躁，不盲从，不狂妄：“有所不为”是对商业规则的尊重，是对道德底线的坚守。
　　2008年，众多中小企业面临生死考验。在一片喧嚣中，我们有必要冷静分析，有多少企业像飞跃一样，危机早在极盛时期就已埋下；有多少结局在开始时本可以避免。只有这样，才能尽量避免中国私营企业身上“创业—扩张—资金链断裂”的宿命。

编辑 高静(hej@gcmag.cn)