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河南花花牛集团（以下简称花花牛）是一家著名的区域乳品企业，一向以日处理鲜奶能力460吨、牢固占据着郑州液奶市场65%的份额的优势，被誉为“奶界的燕京”。
但这位“奶界的燕京”这些年烦恼极多，因为其发展冲动可谓接连受挫。
从2002年始，花花牛不再甘于只在河南省会郑州称王，而是把开拓市场作为其发展主线。它首先与河北三鹿集团联姻，共同出资组建了河南三鹿花花牛乳品有限公司；其后，花花牛又大踏步进军童装业。然而，这两个当初看来都不失为上上策的发展方向，最终却成为了花花牛的负累：与前者的合作已间隙尽显，花花牛童装则已倒闭。
商场即战场，征战商海收获失败实属正常，重要的是事后需搞清楚错误出在哪里，以为后车之鉴。而探寻花花牛这几年的发展之路，明显可以看到重大的失误。
背景：压力之下的冒进 花花牛的发展冲动有着两个方面的压力。
花花牛始建于1955年，隶属河南省畜牧局，原为一家单一从事种畜禽繁育和鲜奶供应的种畜场，现则已发展为集奶牛养殖、乳制品加工、兽药制剂及原料药制造为一体的综合性集团企业，拥有河南三鹿花花牛乳业有限公司、河南亚卫动物药业公司、中荷—河南奶业培训示范中心、河南省奶牛繁育中心等8个子公司。1999年，花花牛被河南省政府授予“河南省农业产业化重点龙头企业”。
据公开资料，至2003年底，公司拥有资产2.2亿元，年销售收入2.5亿元。
但作为河南畜牧业的龙头企业，相较于肉类加工业的双汇集团已形成的强劲的辐射力和带动力，花花牛还明显不够成熟，同时深具发展潜力，这也是河南省委、省政府，包括河南省畜牧局，对花花牛期以厚望的原因。据花花牛集团常务副总经理花俊国介绍，对花花牛，河南省委给出的“十一五”发展目标是实现30个亿的销售额。
而要实现河南省委、省政府的既定目标，一向固守郑州市场的花花牛必须做大，让自己的产品进入全国市场，可以想见，想实现这一目标殊非易事。因为进入2000年之后，中国的乳业市场已呈群雄逐鹿之态，伊利、蒙牛、光明，包括三鹿、均瑶等，无不在攻城略地，抢占市场，另外河南还有着20多家上规模的乳品企业。花花牛所面临的，是攻难，守也难。比如，就在2003年12月，上海光明乳业兼并了郑州山盟乳业，抢滩郑州。
一方面是上级的期许，一方面是自身发展面临隐忧，花花牛方面显然必须做些什么。2002年10月，上级空降欧阳雅连担任了花花牛的党委书记兼总经理，随后，花花牛便制定出了集团的长远发展战略。在乳品方面，花花牛决定“扩建乳品加工厂，力争到2010年使花花牛乳品年销售收入突破20亿元，进入全国乳业前十强”。
压力之下谋求突围，难免有冒进的冲动，而冒进的亲兄弟是危险。
果不其然，冒进为花花牛日后的痛苦埋下了伏笔。
合作一：放弃控股的后果 为了尽快做大做强，花花牛高调联姻三鹿，孰料这却是一场匆忙举办的婚礼。
2001年底，花花牛做出了拟引进新战略投资者的决定，意在把“花花牛”品牌打到全国市场。消息传出后，立即引来了光明乳业、新希望集团、均瑶集团等多家公司的关注。光明乳业董事长王佳芬还曾亲赴郑州游说，但终因花花牛坚持自有品牌和控股地位，双方无法达成一致，谈判告吹。
新希望集团为追求控股地位，则和花花牛方面进行了为时4个月的反复谈判，两者一度商定花花牛持股36%、新希望持股35%，其余股份由河南另两家乳品企业持有。然而两者最终擦肩而过。
花花牛所以坚持控股地位不无道理，因为花花牛引进战略投资者就是为了打品牌、走向全国，如果不控股的话，上述目标显然难以实现。
可后来，也许是看找到一个完全满意的合作方不易，也许是市场份额受到挤压，匆忙间，2002年10月16日，花花牛便与找上门来的三鹿在郑州签署合作协议，决定共同出资组建河南三鹿花花牛乳品有限公司（以下简称三鹿花花牛公司）。本次合作，花花牛没有坚持控股，而是双方各持股50%.联姻三鹿，花花牛最初应该是相当满意的。颇耐人寻味的一个细节是，双方于2002年底刚刚达成合作意向，花花牛的厂房里就挂出了“打造河南乳业航母”的标语，其欣喜之情由此可见一斑。
然而花花牛的欣喜没有持续多久，懊悔反而越来越多。
因为花花牛发现，自合作之日起，三鹿花花牛在市场运作时就采取了“河南地区用‘花花牛’品牌，其他地区用‘三鹿’品牌”的发展战略。“花花牛”品牌被固定在了河南，甚至只是省会郑州，这与花花牛引进战略投资者的初衷背道而驰。
时间走到2006年，两者的矛盾已难以调和。
2006年11月，在“2006年中国现代畜牧业高层论坛”上，花花牛在一份材料上提到“乳品加工”时这样写道：“目前和三鹿各占50%的股权结构，严重阻碍了集团乳品加工业的进一步发展，因此必须改变目前这种不利局面。”
目前，花花牛已另行注册了一家乳业公司，仍沿用“花花牛”品牌，厂址设在新郑空港台商投资区，新的乳业公司2007年上半年即可投产。
合作二：一次盲目的试验 病急乱投医，处在同三鹿合作烦恼期的花花牛决定想个别的发展办法。2005年，它又看上了童装市场，当年9月，花花牛和上海知水仁山市场研究有限公司联合成立了河南花花牛服饰有限公司（以下简称花花牛服饰），双方各占50%的股份，由知水仁山公司负责经营。这回，花花牛的目标同样响亮——“打造中原第一儿童品牌”。
其时，花俊国接受媒体采访说：“花花牛需要扩大经营内涵，延伸到其他行业。近几年，迫切要做大做强的想法越来越强。这次成立服饰公司与花花牛的总体目标是相一致的。”
花花牛投资童装，曾广为业界看好，花花牛自身也这样认为。首先市场非常大，而成本低、风险小；另外，河南的童装市场非常薄弱，尚没有知名品牌，花花牛有做大的可能。
应该说，花花牛服饰的开局相当不错，不到3个月时间，其连锁加盟店就开到了10家。
可是，这次联姻同样短暂。正当花花牛服饰的事业看上去蒸蒸日上之际，公司却关门了，由生到死，没有挺过1年时间。
原来，上海知水仁山公司的投资方向是动漫产业，童装只是他们向动漫界进军的跳板。但随着花花牛童装的发展，上海方面发现单纯做童装与自己的初衷相去甚远，于是决定放弃。原花花牛服饰总经理也是上海知水仁山公司总经理的陶健说：“本来不至于关门的，因为市场还在。这是一个试验。我们主动放弃了。”而当初，正是陶健说服花花牛进军童装的。
上海方面选择花花牛的逻辑是：花花牛的卡通形象很好，有一定市场知名度，他们想借花花牛品牌做动漫产业的延伸产品。
显然，知水仁山公司并不想单纯成为“一个卖服装的”。从未涉足过服装行业的陶健就说：“服装并不好卖，从产到销，各个环节都缺人，难度太大。”所以，实际上，不到1年时间就“扔进去了八九十万元。”
发现自己走错方向的陶健决定收手，放弃花花牛服饰。这一期间，花花牛方面也谈了10多家企业，希望花花牛服饰能够存活下去，但是都没有谈成。“花花牛也不愿意自己做”，因为做乳制品的花花牛同样不熟稔服装领域。
2006年6月，一次错误的、急于求成的、自己也没有思路的合作，就这么说结束就结束了。
点评：他山之石，可以攻玉。虽然花花牛集团是一家国企，但它在战略扩充及合作方面的失误和教训，同样值得我们的个体、私营企业主借鉴。
第一次合作，花花牛本一心想取得控股权，也有多个合作伙伴可供挑选，最后却在匆忙中签下违背初衷的合作意向，结果反而减缓了发展的步伐。
第二次合作，是多元化尝试的失败。花花牛开辟的新路竟是和一家精于动漫的企业共同经销童装，两个“门外汉”最终一拍两散。
所以，企业在选择合作伙伴时一定要知己知彼，在进行战略转移时一定要慎之又慎。
编辑 高静(hej@gcmag.cn)
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