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2005年第1期《光彩》杂志
李践
有人问我办企业有没有绝招、赚钱有没有绝招。我觉得企业最终的使命就是赚钱，就是盈利，赚钱有没有绝招呢？两年多的时间我一直在回忆，包括和李嘉诚合作，我一直在回忆有什么方法是一针见血的。今天我就把如何控制成本的几个忠告，在这里跟大家分享一下。
我给大家的建议是，第一，企业家首先要增加财务知识和意识。对此，我说3点 ：一是要从企业家开始学习财务知识。二是一定要找一个优秀的财务总监，这是最重要的。在我的观念当中，总经理是最为重要的，但是财务总监也是最为重要的，他仅次于总经理，比常务副总还要重要。如果你没有找到一位出色的财务总监，那么你的钱永远在肆意流淌。要有制度、要有流程、要有方法，要有系统来管理每一份利润。三是，一定要建立财务上的制度、流程和系统，你一定要有非常严格、而且是非常科学的财务管理系统。这套系统包括制度、流程和标准，如果你没有，那我现在就答复你，你的钱可能有10％、20％，有的企业甚至是50％的利润，在开源以后流失掉了。
第二，要持续地降低采购成本。怎么来控制采购成本呢？一是进行招标比价。在我的团队是这样的，供货在3000元以上的供货商必须不少于3家，供货5000元以上的供货商必须不少于5家。如果北京的分公司要采购东西，必须在全国甚至全世界范围来比价。比如街边的霓红灯广告和机场的霓红灯广告，对于这些广告箱里面的灯，我们怎么来控制成本？我们直接找到灯的生产厂家，告诉他我们整个团队的购买量是多少，我们每年的消耗是多少，直接要求厂家给我们最低的折扣。他可以给到多少？他可以给到一个大中国地区的总代理的价格!所以，我们在采购时一定要找到货的源头。 二是不断地开发供应商，来优胜劣汰。三是主要的商品、主要的材料，最少要有5家供应商，而且要每年增加一家。
四是尽量外包，培养专业厂商，因为外包能使你最大限度地节省成本。中国的企业家往往遵循肥水不流外人田的原则，什么事情都要自己做完，今天的这种理论叫大拇指理论。可是你有没有一招鲜？你有没有看家本领把自己做到全国第一？大拇指是最厉害的，但是如果它代替了其他手指的功能，当大拇指去掉了，其余4个指头就很难发挥应该发挥的功能。所以我们现在要尽量和别人合作，今天是合作的时代。同时，我们还要把自己的核心竞争力塑造得不可替代。五是提交单价成本分析。比如我买一张桌子，我要让他提供桌子的材料、桌子的运输、桌子的工时，包括做这张桌子需要什么油漆等等。我是这样要求提供单价进而分析成本的。
第三，要持续降低费用。我给大家分享几个比较直接的办法：
一、持续降低费用。我在这方面的办法是采取结果导向模式，这个模式也叫逆向思维模式。我在做任何事情之前，首先想我想要得到什么结果，然后想这个结果是我需要的，而且是该做的我再去做。而中国人甚至全世界的人的思维模式是正向的，就是起因、过程、结果，所以很多人经过了事情的起因、过程、结果后，却发现这个事情不该做，发现这个事情根本没有价值。成本浪费掉了，价值浪费掉了，到后来不做了，则是最大的浪费。如果用结果导向模式，就能预先知道哪些是该做的，实际上也就是在降低费用。
二、逐项控制。你能不能对每一个客户、每一笔业务、每一个员工进行成本、利润逐项控制？如果做不到，说明你的管理系统还不行。我就能够做得到，我到今天为止有14家公司，比如我要看看北京的总经理一个月消费多少钱，财务总监马上就把数据打出来。这位总经理一个月的费用是多少，他的工资、他的差旅、他的应酬、他的办公室、他的损耗，折算给他总共多少钱我都知道。我还可以调出任何一个地区的合同，比如郑州有一个合同，财务总监可以立刻给我调出来，我还可以看到这个合同有多少利润、多少毛利，这个客户的利润大概是多少，这些都可以马上看出来。这就是逐项控制。摸清家底，每一分钱是怎么进来的，每一分钱是怎么流失的，作为企业家这是企业的命脉，你要花时间管这些，这是你最重要的核心。
三、编制预算检讨。一般顶尖级的公司都会编制预算，制定完了，每年每月就开始分解，现在这些公司都可以算到2005年的税前利润。你要能根据预算，让财务总监将每一项费用都和过去的费用核对，要和上个月比较，要和下个月预算比较，最重要的是要和竞争对手比较。因为都是上市公司，我们可以从上市公司公告里面拿到各种数据，可以发现为什么竞争对手利润那么高。为什么他们劳动力的单价产值那么高呢？我们马上会想到这有问题，说明我们有问题，我们同样生产一样东西，为什么出现这样的结果？我们马上会找出原因和目标，然后改进它。
四、设定一位砍价兼审计的专家。这个专家只对总经理负责，所有的合同签订完毕都要经过他审计和签字。他必须配备数据库，必须配备秘书，必须把公司平常所使用的原材料、平常所采用的主要产品全部都编到数据库里面。他还应该是个非常坚持原则的人。这样的专家为公司工作1年的话，如果你是一个资产达5000万的公司，绝对可以节省10％的成本。如果你付10万的工资给他，他懂你的财务，懂你的业务，他给你节省的成本和你付给他的薪水是不能同日而语的。
第四，要精兵强将、简化组织、精简人员。如果你每月给一个员工发1000元的工资，实际上他背后还有福利，有办公室，他要做事情，他要损耗，他还有其他的要求等等，所以你看到的是1000元钱，其实背后不是1000元，有5000元还可能不止。
两年前我曾下一个指标，就是在原有的成本控制指标上，再进行成本控制，我要求全体人员行动起来。我的办公室主任告诉我已经减少了20％的成本，确实再没办法了。我说我有两个办法，第一个办法是你要裁出我能够看到的实际成果，第二个办法是将降低成本与你的奖金挂钩。假如你减不下来怎么办？奖金扣除，假如本月降不下来，我会按照百分比扣你的奖金。因为动到他的切身利益，他认真了。两个月以后，他告诉我说终于找到了一个办法，而且这个办法太绝了，假如再减15％，他还可以减。他说这个办法就是卖车减人。当时我们有7辆汽车，每一辆汽车都有停车费、养路费、折旧费等等，这套费用算出来，卖一辆车，减15％就达到了，再降低成本就再卖一辆车，然后全部打的。你养一辆车可能需10万、12万，车买过来就负债了，车在企业里面是负债的，是不可能增值的。我说好，就用这个办法。他果真就是这样，2002年我们要减15％成本，他卖掉一辆车，达标了，2003年我们又要减15％成本，他就又卖一辆车，又达标了。反正有7辆车，减到最后，大家万不得已就打车了。
我想说的是，在企业里面，节省的余地很多。(作者系香港“和记黄埔”风驰传媒集团公司CEO)
编辑 fuhj@gcmag.cn
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