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2005年第1期《光彩》杂志
本刊记者 杨生恒
昆山市创新五金电机厂是昆山地区较早的一家为外资企业提供配套服务的私营企业。从最初做单品种的粗加工到现在的深加工，这家企业已能为外资企业加工200多个品种的零配件，当年十几个人的小作坊也发展成为一个配套齐全的大型加工企业。
今年47岁的创新五金电机厂的老板夏扣林出生于昆山市锦溪镇。他当过农民，插过队，年轻时在一个集体企业做过电焊工人。后来，他建起了自己的加工企业。经过一番打拼，夏扣林现在已经成为昆山的一位知名实业家。
夏扣林健谈，面对记者，他一五一十地向我们讲述了他的“创新”之路——
我的优势是我走在了很多人前边
刚开始的时候，我在一家砖瓦厂干机械工，厂子经营一直不很成功。当时三角债问题很严重，没法搞，什么也干不成。企业不可能做大，即便做大了也拿不到钱。为了生存，到90年代中期，我就自己开了个小公司。但是当时的生意很不好做，一年下来我就亏了50万。我记忆犹新，那是一个春节前后，昆山下着大雪，我欠了一身债。外边的天气寒冷，我的内心更寒冷。
好在就在那个时期，大量外资企业开始涌入昆山，昆山市委市政府提出了外向配套战略。当市政府找到我调研时，我马上意识到，我的转机来了。那时的乡镇企业都在找出路，政府提出搞配套时，我马上意识到这是一个好方向。当时人们都在喊改善外商投资环境，但对于这个“环境”的认识，大多数人一想就是政府政策、土地价格，没有想更多。可我那时就想，在改善外商投资环境这个问题上，产业链不能忽视。因为每个企业都不可能大而全、小而全。形成一个整体的加工产业链也是外资企业迫切需要的，这也是一种投资环境。比如机械、化工这些行业，对外资企业来说，能在本地配套的话就会更好，因为同样是找配套，这样的话就能降低成本，肯定比他们在国外配套更好。
当然，政府想到了这一点，所以给我们牵线搭桥。我的优势是我比很多人走在了前边。1995年刚落户昆山不久的日资企业禧玛诺和我接触之后，让我给他们做配套加工服务。他们问：“夏经理，能不能做？”我说：“能！”于是从罗钉、劳保用品开始做起了配套。好多朋友当时都对我说，你要当心，“日本鬼子”可是难对付。但我知道机会难得，政府给你牵线搭桥就够好的了，你不能指望他接着一步一步指令你去干这干那，行与不行得靠你自己摸索。也正是因为我一步步摸索，后来逐渐扩大了与外企的合作。
什么叫质量，什么叫服务，什么叫竞争，都是在跟外企合作中弄明白的
配套不光是生产经营配套，思想意识也要配套。甚至可以说，先要有思想意识的配套，然后才能为产品配套。从1995年10月28日创办企业算起，我走配套这条路已经整整9年了。在跟外商打交道的这9年当中，我领悟出很多东西。在配套的过程中，你随时都要向人家学习，跟上人家的思路。周市镇当时外资企业很多。在我之后许多像我这样的企业也都走上了配套这条路子，但很多企业两三个月就玩儿完了。为什么？因为那时搞协作配套，有的是外企给政府面子：因为政府的面子，你得以和外企协作配套，但是如果你思路跟不上人家，还是走原来的老路子，把做生意跟搞人情关系扯在一起，那怎么行？不讲产品质量，不按期交货，最后当然只能玩儿完。
那时候，我们本地企业家的意识跟人家配不上套。质量是生命，时间是金钱，这我们都懂，但实际理解不够。刚刚做企业时，我们根本体会不到这些话的实质。现在回过头来看，我们那时的意识是不好的。什么叫质量，什么叫服务，什么叫竞争，都是后来跟外企合作中弄明白的。人们常说与国际“接轨”，什么是“接轨”？让我现在说的话，那就是“你所讲的要和所做的一致”，说到做到，这就是接轨。
回想配套初期，我也犯过一些低级错误：对有些问题想当然，没有严格执行人家的要求，结果就造成了损失。好在损失不大，1995年春节过后，我就开始认真总结、认真纠正，终于把质量、交货期等种种要求都做到位了，跟上了人家的思维。做企业，一方面是资金积累，另一方面是思想意识的积累。在我看来，思想意识的积累比资金的积累更重要，因为这样才能想到第二步、第三步怎么走。你知道日本客户怎么评价我吗？他们说，“你这个老板在动脑筋！”
在给外企搞配套加工的这些年中，我总算明白，与外商打交道，讲究的是一个诚信，经营的是一种理念。只要你头脑里真正树立起诚信第一、产品质量第一、服务第一、效率第一的经营理念，通过最大限度地满足客户的需求来经营管理企业，你就能够取得成功。这些年，我得过不少奖，其中有一个奖我最看重，那就是连续几年被禧玛诺评为最值得信赖的合作伙伴。我虽然是给他们配套，可每到年底，却都是他们来拜访我，向我致谢。为什么会这样倒过来？——老外不是慈善家，他们也需要配套，需要高质量的配套！这让我感到非常自豪。
人才隐藏在外资企业，我把外企当作我的培训中心
我们为外资配套，不仅仅是为了经济利益，更重要的是为了学习外资企业的先进管理经验。这么多年来，我一直想着如何借用外资企业管理方式，把我现有的实力，包括软实力和硬实力融合起来。民营企业要想在当今激烈的市场竞争中站住脚，求得长期的发展，光有竞争意识与人力还是远远不够的，必须有一个先进的管理模式，才能更全面合理地配置企业的各项有限资源，如人力资源、市场资源、财力资源、基础设施资源等等。
这些年我做了两大投入。一是硬件投入，买设备、盖厂房；一是软件投入，招人才。人才在哪里？我发现人才隐藏在外资企业，靠人才市场和猎头公司找很难。外资企业对员工的培训是国内企业无法比拟的，我把眼光盯在他们身上，把外企当作我的培训中心。我物色了很多在外企工作的技术工，请他们利用业余时间来帮我做点事，挖掘这批人才，可以带来不可估量的东西。
这批人，他们有很多想法，他们起点高，发展前景好，三五年后也要做老板。但是暂时他们还没有挖到第一桶金。我就与他们强强联合，共同做事，我出厂房、设备、项目和原材料，他们出技术、搞攻关。我还可以跟我的管理白领合资开发新项目，100万的投资， 我出30万， 其他人出70万， 给他们 10％的技术股，调动他们的积极性。
企业要发展，靠我一个人是不够的。这两年，我先后引进了多名中高级管理技术人才，将重心放在研发适合市场的高新技术产品上，以此来增强企业的综合实力，提升企业的整体竞争能力。
在大多数人的观念里，私营企业是一个由家庭型、家长制管理的企业，“人”这个企业主体在企业这个舞台中不能得到更好的施展，企业人文环境氛围不好，内部管理松懈。但走进我们创新企业，大家就会发现，我的管理机制融合了外企、国企、乡镇企业的科学管理方法。
我从1999年起，就在我的企业建立起了总经理负责制的企业管理委员会，并先后建立起了党支部、工会组织、企业劳动安全保障委员会，完善了各种管理程序，促使企业走上一条良性发展之路。不管是我这个老板，还是一名普普通通的操作员工，大家都能认识到，我们能为禧玛诺这样一家国际知名跨国集团企业配套加工，是一件非常荣幸、非常骄傲的事。但同时，我们也深深感受到了责任的重大。
现在生意总体来说更好做了，关键是要让硬件、软件同时到位
我的企业发展比较稳，或者说，比较慢，没有干出什么惊天动地的大事。但我想，做大做强不能刻意，首先是要理顺现有的企业——我不行，自有下一辈人。我一个47岁的人了，很多事情不是不想干，我是不想冒太大风险，人家一年赚500万，我5年赚500万也行啊！
我为企业拟定了一个分三步走的发展目标：第一个五年，即从1996年至2000年，进行原始积累，打造企业生存平台；第二个五年，从2001年至2005年，加大企业在软件与硬件上的投入，加快企业发展步伐；第三个五年，从2006年至2010年，实现管理突破，改变以我个人为中心的管理模式为以团队为中心，让企业实现质的变化。
第一个五年计划我已经实现了，我打造起了我的企业发展平台。第二个五年计划现在也基本实现了，在巩固原有企业加工产品的基础上，我通过银行贷款、员工集资、股份合作、技术引进等多种渠道，又先后组建了施耐特机械有限公司等3个企业，可以制造加工好几个领域的产品。
最近两年，我开始自己研发制造产品。我们和浙江大学一个博士生导师合作，从德国引进一项技术，我提供资金，他来研究，做一个我自己拥有知识产权的东西。从做组件起，经过一年整合，参加了8个专业订货会，随之而来的订单以我现在的生产能力，已经排得满满的了。沈阳、上海、湖南，全国各地现在都有我的客户。现在生意总体来说更好做了，关键是要让硬件、软件同时到位，这就是我在跟外企配套协作的这些年中总结出的一点心得。
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