宝林大厦位于江西省南康县城商业繁华地段，是一座集超市百货、休闲娱乐、餐饮住宿为一体的8层高的商贸大厦。2002年5月1日，当宝林大厦粉饰一新热热闹闹地开业时，了解内情的人们几乎没有一个看好它。原因是拥有和经营大厦的宝林公司是一家刚成立的股份制公司，由4个股东组成。俗话说宁当鸡头不做凤尾，再说了父子兄妹在一起共事还会闹矛盾分家呢，4人来自4个家庭，又都各有产业，这合伙的生意还能做长？看吧，不出几天准散伙。不光外人这么想，当时就连4个股东各自的家庭也不看好。
在众人怀疑的目光中，宝林大厦风风雨雨走过了3年多，当初的4个伙伴，不仅没有散伙，还一起投资了不少新的项目，生意越做越红火
宝林公司的总经理是一位女士，名叫王三英，也是公司的4个股东之一，人如其名，说话办事干脆利落，颇有飒爽之气。对于宝林公司今天的业绩，王三英简单地总结为：董事会团结，员工敬业。董事会团结 要合伙做生意，当然得知根知底，但宝林公司的4位股东原先彼此之间却并不是太了解，只是因缘际会，大家走到了一起。董事长曾是大厦的承建方，了解到业主想将大楼转让的信息后找到了王三英，商议一起合作办商场，在这过程中他们又将原本只想进场经营的另外两位也拉了进来。2001年11月25日，4人共出资1500多万元买下了大楼。2002年元月16日，宝林大厦股份有限公司成立。这4人原本有的开店，有的办厂，大小都是个老板，但此时大家都有一个共识，现在做企业不像上个世纪90年代那么好做，只有强强联合，才能做强做大。正是这点共识，让他们选择了股份公司这条路。
大家一起做事，当然会有争议。在宝林公司，所有的意见、争议都要开诚布公。公司董事会章程规定1个月开一次董事会，但只要有事4个董事就会聚在一起商量。董事会上互相开展批评与自我批评，比如对总经理、各位董事有什么意见，都可以摊开来讲。除了批评，也可以摆自己的优点，这段时间做了什么事情，有什么收获，哪方面做得比较满意都可以在会上表一表。工作上存在哪些问题，需要得到董事会的帮助也可以提出来。
一些矛盾和意见就在这样的畅所欲言中消弭于无形。
董事会要团结，股东必须处理好个人利益与合伙公司利益之间的关系。王三英原本经营着一家服装厂、一家木线厂，她的服装厂已经颇有规模，还注册了自己的商标。她原想做一个不用操心的股东，到时分红就行，不料董事们一致推举她当总经理，她只好将服装厂、木线厂的生意分别交给两个弟弟打理，自己走马上任。王三英的想法是，既然当了一个企业的总经理，就必须肩负这个企业的责任，如果把主要精力都放在自己的生意上，就必然会影响公司的事，还会造成董事会的不团结。
王三英说一开始当这个总经理还真觉得不习惯。尽管服装厂也有几百个工人，但管理相对简单得多，就拿进货来说，服装厂只有面料辅料几种，现在是大到电器小到针头线脑有成千上万个品种。业务项目一多，财务也复杂，作为管理者，如果看不懂报表，查不出问题，那你就是行外人，不能说懂管理。王三英咬咬牙从头学起。任总经理3年多，她晚上没有在11点之前睡过觉。
责任大，压力也更大，王三英最初也困惑过，甚至掉过泪，有时被同伴误解，就特别怀念自己当老板的日子，那时多自由啊。可是要做大事业，就要有联合的意识，这个信念支撑着她一步步走到今天。
现在他们4个股东是这样分工的：董事长关注全局，考虑公司的长远发展，比如新项目的开发；总经理管公司的财务、人事这两块；另两位董事一个掌管进货，另一个负责新开发的农庄业务。4人之间有分工也有合作。采访中，另一位女董事将他们这种关系比喻为“结婚”。她说夫妻之间做什么事有得商量，家庭才能和睦，企业也一样，毕竟股东之间的利益是捆绑在一起的。员工敬业 宝林公司将股份制推广到了公司所属的几个项目上，比如位于5楼的休闲娱乐中心就是以员工入股的形式在经营。有资格入股的员工必须是班长以上的管理人员，采取保息入股方式，员工不存在什么风险，但每人不得超过5万元。王三英的解释是，企业不是需要他们的资金，而是需要他们有主人翁的精神。员工一旦有了股份，他会觉得很体面：我是宝林某个项目的股东之一，也可以分红，我就是这个企业的主人。王三英说员工有了股份后工作面貌就是不一样，比如一些清洁工作，普通员工没做到位或来不及做的，管理人员也会主动帮忙，像干家务一样顺手。
这样做的好处还有两个，一是可以留住好员工，第二个还可以养得起好员工。王三英认为，如果一个企业光靠加工资留住员工，那企业是承受不起的。比如宝林公司如果给每个员工每月增加100元，公司一个月就会多支出几万元，一年就是几十万元。对员工来说每个月多100并没有什么感觉，而企业一年多增加几十万元的开支，压力就大了。因此给员工创造高薪，还得多想点办法。
王三英的另外一项管理妙计就是减员增效。大厦刚开业时，他们设立了很多部门，一些地方难免人浮于事。王三英不断裁撤合并部门，减少中间环节。现在公司的治理结构很简单，总经理下设一个总经理助理，下面分设广告部经理、业务经理、物业管理经理，都是光杆司令，身兼数职。再下面就是各个班长。像宝林这样一家300多人的企业，办公室人员加上财务一共才4个人。裁减人员的同时，王三英给现有人员增加职务津贴。这样一改，人员开支比原先减少了40％，效率还提高了。制度是保障 在王三英看来，企业健康运作的根本在于制度。她说，没有规矩不成方圆。一家企业制度健全，执行严格，做什么事情都有个框框，比什么都重要。
宝林公司参照别的股份制企业的章程，再根据自己企业的实际情况，用了将近1年的时间，建立了各项管理制度。从董事会、总经理到下面的经理部、采购部、保安部、餐饮部，都有自己的制度。每一条都很详细，也很有针对性。比如财务制度规定，员工出差回来，3天内一定要向财务报账。
有了完善的制度，还要保证能够得到不折不扣的执行。在这一点上，王三英说自己很“厉害”，谁的情面都不讲，任何人都不能违规操作，哪怕你是董事、董事长。
她说，下面的员工都是看上面的领导，管理层只要严格执行各项规定，员工自然会做好。而一旦严守规定成为企业的习惯，管理就不再是一件难事，一些看似疑难的问题都会迎刃而解。
私营企业最头疼的往往是家族问题。作为股份制公司，4个股东背后是4个家族，要说关系就更复杂了，宝林公司如何处理这类问题？王三英说，他们并不限制各自的亲友进入企业，你来可以，但不管你是总经理还是董事长的亲戚，都不代表任何东西，不会受到任何特殊关照。进了企业，按企业的章程办，你就是一个好员工；否则，就请你走人。
王三英对董事长的评价是度量大，胸怀广，执行制度严格。而她说自己的性格是风风火火，说话办事直截了当，一些原则问题上不讲情面，绝不让步，用当地话讲“有点歪”。从管理上讲，这样的性格堪称绝配。
2003年11月份，宝林公司出资成立了宝林农庄有限公司，在南康县偏远山区建起了一座占地600亩的农庄。眼下，他们正规划着再建一个比宝林大厦更大的综合市场，地址已选定，一切都在筹备中。当年4个股东“强强联合，做强做大”的想法正在一步步变成现实。（题图：宝林公司的其中3位股东，左为王三英 何健/摄）
编辑 杨锋(hej@gcmag.cn) |
