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2005年第5期《光彩》杂志
■口述/秦宗荣 ■ 整理/郭喜忠 陈泽果 杨建林
大学毕业后，我进了成都一家国有工厂。后来跟人合伙承包了一家糖果厂，承包期满一审计，厂子赚钱了，但有关部门却未能兑现奖励，于是我选择出来打工。第一站是东莞，我在一家台资厂做管理，后来又辗转东莞、深圳多家工厂，都做的是主管、经理。1997年，我感到时机成熟了，于是就下海自己创业。
我现在有6家厂，规模不算大，事业也只能算刚刚起步，但许多朋友都说：“老秦，你跑得够快的！”我想，我还能跑得更快，因为不久我又有新工厂要开张了，工人超过1000人。我为什么有这样的自信？因为我诚信经营，也因为我搞的是“人性化管理”。
一个心怀怨气的员工，会成为社会的不稳定因素，因此我的工厂规定，处分员工要慎重
我在台资厂干过，他们和日资企业一样，非常热衷于所谓的军事化管理。管理条例生硬严格，有些还很粗暴，弄得员工人人自危。这在90年代 初员工排队等着进厂打工的时候还行得通，但在很多行业都闹“用工荒”的今天，越来越显露出它的不足。
10年前我在东莞的一家工厂做主管，当时每天有几百人在门外排着队，等着要进厂打工。夏日某天突然乌云翻滚，要下暴雨了。副主管喊保安关好门，不要让等工的人进来，我知道后觉得不行，因为广东夏天下暴雨，还要打雷，很厉害，这么多青年男女露天淋雨，许多人都会感冒，还有可能出意外。于是，我叫保安打开门让他们都进来避雨，但规定不能在厂区胡乱走动。后来，这些人有相当部分进了这家工厂打工。我离开该厂后，这些工人也就陆续地辞职离开了，他们说：“这间厂惟一有人性的秦经理都走了，我们也走吧！”听说这家工厂后来调高了工资，但依然无法招满员工。
对多年经历进行总结后，我认为在中国搞人性化管理是可行的，所以我自己办厂时就强调“人性化管理”。我的厂里，对打架斗殴、贪污盗窃等一切违法犯罪行为决不姑息，立即开除；其他的事情就要严肃、灵活而公正地处理。
我规定不能任意开除员工。要开除任何一个人，我都要求他上司的上司找他谈话，比如组长要处分工人，必须经主管考核；主管要处理工人，经理必须考核；经理要处分工人，那就由我出面亲自谈话。目的是了解情况，让员工有申诉的机会，决不让他带着怨气走出厂门。我认为，一个心怀怨气的员工离开企业走向社会，长此以往有可能形成反社会的性格，会成为社会的不稳定因素，企业家出于自身的社会责任感，一定要处理好离职员工的问题。对一些离职员工，临走时我还征求他们的意见和建议，只要有利于企业发展的，我都采纳。特殊情况更是特殊处理。有一次我的塑胶厂有一个工人想提高工作效率，没有严格按照只准叠放4包原料的规定，自己试着堆了6包，结果造成了损失，被主管批评了一顿，他觉得不好意思再呆下去了，于是提出辞职。主管正在气头上，立即批准。我知道这事以后，分别找两人谈话。对工人，肯定了他的探索精神，也批评了他不按厂规操作的冒失行为；对主管，则肯定了他认真负责的态度，也批评他处理问题过于草率。最后我说，今晚我请客，你们两个一起去喝点小酒，明天还在一起上班，下班后，大家还是好兄弟！这样，既留下了一个好工人，更留住了一大批工人的心。
善待员工，是老板的自觉行为，也是市场的要求，因为这样才能竞争到大订单
我的工厂主要是做加工生产的，订单多，企业发展就快。现在工厂每天要出20个集装箱的货，有不少是国际大企业的订单，比如为麦当劳公司提供玩具的香港Hexon公司就委托我们生产一种塑料玩具。麦当劳是国际快餐巨头，非常注重自己的社会形象，他决不能容忍他的合作伙伴有任何违法行为。麦当劳及其所属公司在下订单之前一定要严格检查你的生产环境、用工制度、劳动保护、用工安全、员工是否自愿加班和社会福利等方方面面问题，甚至细到按规定工厂的厕所应有几个蹲位。他们还到当地劳动部门了解你的工厂有没有员工投诉和不良纪录。达不到要求的，一律免谈。在生产过程中，他们会不定期地来检查，一发现问题，必须立即整改，否则停止合作。
为麦当劳这样的企业做配套，利润是次要的，最重要的是丰富了我们的管理经验，提升了企业的形象，可以引来更多的客户。现在，国际零售巨头沃尔玛也开始委托我们加工玩具。你看我们厂的办公室里经常坐着三四个人，那不是我们的员工，是委托我们生产的企业的驻厂代表。我们生产的产品和生产过程，都需要经过他们的认可，产品才能出厂。我的感受是，和这些跨国大企业打交道，他们是教授，我们是小学生，只有不断学习提高，才能与他们平等对话。
为什么许多中国小商品上不了国际零售大企业的货架？我做过调查，一是质量问题；二是这些生产厂商的环保、劳动保护、劳动法规、员工福利等方面根本无法通过国际零售巨头的检验。这样，这些厂商的产品就只能在地摊上贱卖，当地摊上都卖不出去时，这些厂就只能倒闭。深圳的许多小制鞋厂、小服装厂就是这样倒闭的。
因此善待员工，是老板的自觉行为，也是市场的要求。
要注重员工的发展，否则所谓的善待员工也是很浅薄的，我的绝招是“办分厂”
在企业里，我尽量给员工创造好的生活、工作环境，提高他们的福利待遇，还努力搞好企业文化，让他们有家的感受。人的需求是多层次的，首先是生存，然后才要求被尊重，要求有发展前途，作为老板，要创造条件让员工有广阔的发展空间。如果在员工的发展上做得不够，那么所谓的善待员工也是很浅薄的。
我们经常进行内部培训，也创造机会让员工出去进修、学习；我还有一个绝招，“办分厂”。我不鼓励高层管理人员自己创业，而是在时机成熟时，主动与这个有才能、有一定实力的高层管理人员商量，我出大股份、你筹一点钱占小股份，我们合作再办一个分厂，由你管理。每办一个分厂，都可以从老厂得到业务、技术、人才诸方面的扶持。分厂的管理者是第一次创业，都兢兢业业、脚踏实地。原来老厂的优秀员工也有机会在分厂里进入管理层，而且也让他们看到了努力奋斗后，可能成为下一个创业者的美好前程，这样全厂上上下下无不齐心协力。就这样我办了6个分厂，都获得了成功，这样既做大了事业，而我自己的工作量也不会太大，不用总透支自己的身体。
我与很多老板不同，他们总盯紧员工，总担心管理及技术骨干跑掉。为什么要这样做？有这个心思、有这个工夫，何不去为员工解决一些实际问题，认真设计出一套人性化的、能让员工很好地生活、工作、发展的运作程序。凡事多为员工着想，你的员工赶都赶不走，你哪用盯得那么紧？厂里的事情大家都操心，老板就潇洒地做大事业了！
“善待员工”这个词现在很时髦，但由政府和市场推动的成分多。其实，只要加强监管和引导，在市场和政府的强力推动下，这会成为越来越多的企业家的自觉行为。而克扣员工工资、虐待员工的老板，根本就不可能成为企业家， 因为他的事业根本就做不长，更做不大。
编辑 何健(fuhj@gcmag.cn)
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