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家乐福败走日本的启示

http://www.gcmag.cn  2005年第5期《光彩》杂志
■付惠君

　　最近，世界第二大零售商法国家乐福公司宣布，将在日本的8家大卖场卖给自己的对手——日本第一大零售商永旺集团（Aeon），并从日本这个全球第二大零售市场全线撤退。尽管去年就传闻家乐福可能被迫撤出日本市场，但行动步伐如此彻底和迅速，还是令各方人士大跌眼镜。
　　家乐福2000年登陆日本时，决意要做日本零售市场的龙头老大，当时日本媒体也惊呼“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。但事与愿违，4年多来，家乐福的勃勃雄心被日本市场严峻的现实一点点击碎，最终只能选择黯然离开。

　　水土不服受挫难免
　　家乐福在日本的失败首先应归咎于大的市场环境——近些年来，日本经济持续不景气，零售业竞争日趋惨烈。不仅外资企业陷入困境，就连日本国内的老牌零售企业因适应不了需求的变化，销售额也大幅下降，濒临倒闭。如著名的大荣公司在市场角逐中就一直处于劣势，只好向政府专门为濒临倒闭企业提供援助的“日本产业再生机构”申请资金支持。
　　外来的和尚难念经，更何况，家乐福在日本照搬在欧美国家的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略，自然难逃“水土不服”、败走麦城的命运。
　　2000年12月，家乐福公司在日本的第一家大卖场在千叶县的幕张开业。该卖场营业面积达到3万平方米，销售的商品超过6万种，其规模是东京及其周边地区最大的。开业之初，确实有大批人驱车前往采购，但时间一长，人们对大卖场的好奇心不再，家乐福就陷入了惨淡经营的境地。
　　日本消费者的消费习惯和欧美不同。欧美国家的许多家庭在休息日会驱车到郊区的大卖场大量采购价格便宜的食品和用品存放在家中，但日本人的饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃，低价格的产品并不能激起他们的购买欲望。另外，日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以也有时间上附近的超市或便利店选购新鲜食品。而家乐福在日本开设的大卖场全部位于城市的远郊区，离东京市区最近的也有20多公里。
　　此外，日本市场的特性是必须根据不同地区进行细致的价格划分，而不是一刀切。这也阻碍了最擅长控制成本、采取薄利多销的运营方式的家乐福在日本的运作。
　　在控制成本方面，日本和欧美国家做法也不相同。家乐福基本上是通过从生产厂家直接进货，减少流通环节来降低进货价格。但日本大部分产品都由商社代理销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。由于商业文化不同，无论家乐福公司如何努力，最终也只有55％的商品是直接从厂家进货的，另外45％的产品必须从中间商那里进货。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
　　从家乐福在日本市场的表现不难看出，如果不能抓住消费者的消费心理和习惯，没有自己的营销特色，无论是哪国资本，也无论其实力是否雄厚，都难以在激烈的市场竞争中站住脚跟。

　　战略撤出有退有进
　　宣布退出日本的同时，家乐福在墨西哥的31家卖场（包括今年即将开张的两家）也转让给了曾经的对手——墨西哥的Chedraui集团。
　　如果说离开日本是水土不服，那么家乐福撤出墨西哥则可能主要还是受竞争所迫。在墨西哥，家乐福只有29家分店，而其最大竞争对手沃尔玛拥有的分店超过600家，这极大地制约了家乐福在当地的进一步发展。
　　退出当然无奈，但经营企业必须要有长远的眼光，而不必太在乎一朝一夕、一城一地之得失。由于家乐福在日本和墨西哥出现的经营危机，拖累了整个公司的稳定发展，此次的业务出售，有利于公司集中现金资本，提高其在欧洲核心市场的销售额，也可视为公司战略转型的一步。这种及时的战略调整，也体现了这家跨国企业在公司治理以及战略计划方面的柔性和适应性。
　　从家乐福近期公布的年报来看，今年是其稳定调整以及整合的一年。在法国本土，家乐福计划进一步强化其价格战略，目标定位在国内最低，进一步加强与消费者的沟通，获得更大的市场份额。在国外，公司将进一步清算与升级其资产组合与配置，巩固其在欧洲、亚洲与拉美的地位。可以预见，在亚洲，退出日本市场的家乐福将把经营资源集中到市场有望快速扩大的中国。
　　与一些市场的颓势相比，家乐福在中国的业绩却一片大好，其在中国的布局也史无前例。有数据表明，家乐福已经在中国内地的24个城市开了57家店，在最新的商业连锁企业排名中位列第五，在外资零售排名中高居榜首。其总部亦曾表示，希望2005年能在北京、上海、广州和深圳4大城市各新开12家店，在其他一些大城市分别新开6到8家店。

　　撤退也不忘打击主要对手
　　来自美国的零售业巨头沃尔玛一直是家乐福在全球的最主要竞争对手。此次家乐福出售的两项业务，沃尔玛也是垂涎欲滴，积极参与了竞买，但最终一无所获。相反，沃尔玛在上述两个地区最主要竞争对手的实力却得到了大大加强。这当然不是巧合，而是家乐福有意而为之。
　　家乐福将其日本的8家店出售给了永旺集团。永旺集团是日本最大的零售商，拥有148家公司，由主要位于亚太地区的近7000家超市组成，其核心竞争力集中在经营大众消费品、大卖场和药店。在日本零售业面临转型的激烈竞争中，永旺是沃尔玛最大的竞争对手。收购家乐福的资产将令其坐稳日本头号零售商的交椅，进一步降低运营成本并扩大供应链。这对2004年日本业务亏损达1.19亿美元的沃尔玛无疑是雪上加霜。
　　而家乐福的墨西哥买主Chedraui集团是墨西哥领先的食品零售商之一，拥有64家店，也是占据墨西哥市场最大份额的沃尔玛在当地的强有力对手。此次交易对沃尔玛也相当不利。
　　俗话说，商场上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。虽然永旺集团和Chedraui集团分别曾经是家乐福在日本和墨西哥的死对头，但放眼全球市场，家乐福扶植永旺、Chedraui成为当地足以制衡沃尔玛的强势竞争对手，就为自己同沃尔玛在其他地方的竞争大大减少了压力。正所谓“帮助对手的对手，就是帮助自己”，家乐福深谙其中之道。
　　编辑 萧洋(fuhj@gcmag.cn)

为什么家乐福在中国一帆风顺　　

　　一个不争的事实是，家乐福在全球都开店，却只有在第三世界国家开得最好，尤其还是市场经济不太发达的地区。这种现象下面掩盖着什么深层的原因呢？国内知名零售专家、中国人民大学商学院副教授黄江明认为，家乐福在中国成功的核心恰恰在于对第三世界国家商业不发达市场的运作方式有透彻的领悟，说白了就是人家会钻空子。
　　黄江明提出了几点看法：
　　其一，在发达成熟的市场，如美国、墨西哥等美洲国家，市场格局已经基本确定，“外来户”很难插足，而且大卖场业态在那里已经不是主流。但在大多数第三世界国家，家乐福的大卖场模式符合当地购买力状况，所以能融入主流。
　　其二，家乐福卖货的利润很薄，所以他们的赢利模式不是指望着大宗的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延付账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等“小手腕”。这种做法自然在发达国家是被严格禁止、课以重罚的，而在发展中国家法律制度不完善的市场里却能如鱼得水、做大做强。
　　其三，在第三世界发展中国家，供货商还不像欧美国家那么强大，都是弱兵游勇状，又没有协会组织撑腰，都不足以对抗家乐福分而治之的手段，使得家乐福在这些国家和地区能“称王称霸”，以致发展到现在可以“滥用零售商优势地位”。
　　其四，家乐福进中国开店是每到一地就设一个独立的“借壳”公司，利税都上缴当地，当地政府为了发展本地经济自然都会对他们呵护有加，这就大大缩小了水土不服的困难。
　　相比之下，这些手段上的高妙是那些来自规范市场经济环境下的“沃尔玛们”所不能比的。
　　从2004年12月起，中国遵守WTO协议解禁流通市场限制，家乐福的开疆破土会不会更加如入无人之境？黄江明表示，任何国家都不会让外资控制本国零售业，中国也不例外，只是手段上不会采取违反WTO协议的方式，而是应采取完善交易行为的法律规范、支持供货商形成联盟、对国有零售企业解放手脚恢复民营身份等措施。