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2005年第5期《光彩》杂志
■沈健
不少企业高速发展到几十亿元销售规模时，由于企业结构复杂化，造成决策、监控体系以及企业运作出现问题，产生所谓的“大企业病”，致使企业发展遇到挫折。这是集团性企业面临的一个世界性难题。那么，当一个企业壮大成为大型企业集团以后，选择什么样的集团化管理方式才能既发挥集团整体资源的效力，又充分施展各业务单位的成长空间，从而最大限度地降低内部交易成本？作为非公有制企业的创维集团，在探索集团化管理方面取得了一定的成果。创维的经验可一言以蔽之：大公司实现小公司管理。
分拆业务，各负其责
创维是以彩电及相关产品作为主业的中国彩电骨干企业，在彩电这个庞大而单一的产业中，存在着细分需求和技术，创维于是将不同的业务逐一分拆加以管理。例如，以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司，承担了这一世界最新技术产品的研究和推广；创维光电科技公司集合了以池内先生为核心的日本团队，潜心开发以世界顶级光电技术为资本的光电背投以及与光电技术相关的产品；数字机顶盒及其网络技术的任务由创维数字技术公司承担；出口业务由创维多媒体国际公司负责；彩电事业部则承担了纯平、等离子、液晶等技术市场的开发。这些被分拆的业务，完全实行独立法人的管理，同时利用集团化的物流体系、营销体系和管理平台，达到既各负其责，又相互配合促进的目的。这种体制实行以来，是积极有效的。各单位均在各自业务领域取得很大成绩，无论是高端产品还是普通产品，创维集团都占据了市场竞争的优势，这些分拆的业务都成为集团的利润点。
法人运作，独立核算
在许多企业集团内部，各业务单位之间实际上只保持着半独立的状态，其财务、资金和其他企业资源基本还是由集团进行日常调配。这样做的目的是防止管理宽松导致控制风险及成本费用的增加。
但是在创维集团，这些业务单位基本上是独立运作，享有完整的法人资格和权利，并进行严格的财务核算，做到“亲兄弟，明算账”。即使使用会议室、使用车辆都必须核算清楚，由使用部门支付；给经销商付款或者支付产品，也必须由业务员和其主管个人担保，最大程度地降低财务支付风险。这种做法使得集团内部保持了很强的廉洁意识和清晰的成本关系，大手大脚、铺张浪费等风气在创维因此大大减少。由于成本意识在创维根深蒂固，从制度上堵塞了财务可能存在的漏洞，创维的财务状况一直是非常透明和良好的，家底很清楚，烂账、坏账也非常少。由于集团审计部常年对各地财务状况实施监控，在创维很少出现什么经济大案，即使出了个别小的经济案件，也容易被发现并及时处理，从而保证了企业的良好经营风气。
分散决策，合理竞争
大型企业的决策程序往往影响企业发展的速度。因为企业日益扩大，所涉及的业务越来越专业，决策过度集中必然影响下面的积极性，束缚他们的拳脚，从而影响企业决策的效率。
创维的经验是适当分散决策。根据业务和能力的需要，除了大的经营方向和目标、重点新产品的开发以外，其它全部由产业公司自己负责决策，把经理人真正培养成会经营、能管理的人，而不是把他们变成只能听话的执行者。在这样的体制下，创维的经理人素质越来越高，尤其是复合型的人才和创造型人才涌现较多，决策的效率也越来越高。产业公司的重要事项，主要通过股东会、各级董事会和经营班子自行决策。在一个事业部或产业公司内部，经营者有足够的经营权限，甚至董事长也不能直接随意插手产业公司权限内的决策。
由于集团经营的业务相对集中，创维建立内部竞争机制，使各产业公司在相对独立的情况下，展开友好竞争。如等离子、液晶与光电背投均奋力争取市场群体，从而也创造了各自的消费人群，获得快速的发展，较好地解决了互相扯皮、推诿的问题。
总之，大公司实行小型化管理，既促进了集团化的发展，又避免了集团化过程中容易出现的各种问题，这种管理模式对其它企业也具有重要的借鉴意义。
编辑 杨生恒(fuhj@gcmag.cn)
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