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2005年第5期《光彩》杂志
■梁信军
很多人问“复星”创业成功，靠的是什么？我觉得我们靠的主要有三条：第一是优秀的互补团队，其次是合理的战略，最后是差异化的战术。
创业要成功，第一步是要选择好合作伙伴。我认为团队竞争是小企业赖以战胜大企业的法宝。大企业可以用比较高的代价，用非常好的职业经理人，而小企业只有通过团队竞争，才能在人力资源上超过大企业。
怎样挑选合作伙伴？首先要确定你们这些人有共同之处。比如有共同的理想，共同的人生哲学，包括家庭成员的观念也要一致，这非常重要。复星集团创业时我们几个人都是团干部出身，都希望做一些个人能力不能企及的事业，都不太在乎物质方面的享受，家庭成员也支持我们的理念，而且我们有团队合作的精神，我们都同意我们创造的事业终将归于社会。这些都是我们的共同之处。
其次你要确定合作伙伴之间要有互补之处。这个团队最起码要包含4方面的素质：一是团队中一定要有人具备高超的领导艺术，用正确的方法激励所有人共同实现一个正确的目标；二要有专业化的管理水平，一个企业光有理想没有管理水平就无法控制成本；三要有强大的拓展能力，包括产品的销售、融资等方面的拓展能力；四要有战略思考的能力，企业要往哪个方面发展，每一步怎么走，都需要有人进行系统化、战略性思考。所以，创业的时候，不仅仅要找钱，更重要的还要找到跟你有共同点、同时有互补之处的人，只有这样你们这支团队长期的团结、协作才是可以预期的，否则就是乌合之众。
有了团队，还得形成团队的决策机制。团队决策不同于一人一票的集体决策。在一人一票的集体决策情况下，一些不专业的成员可能因为不懂而投反对票和弃权票，最后整个团队可能通过不作为的决议，结果是团队对外表现的智商可能是团队中智商最低的一群人的智商，这样一来团队竞争力很差。团队决策首先应充分听取非专业人员的意见，再由团队中最专业的成员针对这些非专业人员的意见拿出分析，给出建议性结论，再由团队中的领导拍板决定。在团队中最专业的成员和领导票的权重应比较大，这样团队对外表现的某方面的智商就可能尽量趋近于团队中最高智商成员的水平，企业也才会做出最准确的选择。
依托专业化的团队，形成专业化的管理。现在，很多私营企业开始进入二次创业阶段，而二次创业成功与否，很大程度上取决于能否实现创业团队与职业经理人的和谐相处。对很多私营企业而言，初期是一个创业团队一起干，积累到一定程度的时候，就必须要形成一定的企业文化，要引进职业经理人。创业团队很忠诚，吃得少做得多，但缺点是随着企业的成长发展会感觉到企业不太专业。职业经理人吃得多，干得也多。所以仅仅是创业团队的企业通常做不大，仅仅有职业经理人的企业没有动力，可能走得不太远。只有创业团队和职业经理人能够和谐相处的企业才是一个比较成熟的企业。
第二是走对路。走对路是战略的问题，战略和战术的关系是这样：如果战略是错的，你的执行能力越强，你离自己的目标就越远；如果你的战略目标是正确的，你的执行能力的强弱其实只是你企业发展快慢的问题。在创业初期其实不管战略正确与否，只要足够的努力，能够非常敏锐地把握住机遇，就能成功。但从长远来看，一个企业的成功是有迹可循的。如果你在不正确的道路上发展，即使一个小小的错误都可能导致必须从头再来。所以走对路，选择正确的战略极为重要。
正确的战略首先源于对机遇、比较优势的认识。现在的时代机遇是争做先进，坚决不做“先烈”，要做第一批，但避免做第一个，诀窍是尽量做充足的准备。重大机遇来临时要以第一速度跟进研究，尤其要关注“先烈”们的教训。只要你始终保持与优秀企业为伍，其实你不用每次第一，一轮下来你就一定是第一了。
此外还要注重自身的资源与能力相匹配，同时保持适当的超前性。抓机遇必须考虑你自身的优势，不能脱离客观条件去考虑。比如你的团队对哪些行业比较熟悉，团队有什么背景等因素都是你要考虑的范围，同时又要有一定的前瞻性。我们“复星”从创立之初就非常注重这种匹配。最早我们是做咨询业的，因为当时我们除了几个人外，一无所有。没有钱、没有技术、没有后台，是一个“三无”企业。我们的第一桶金是靠咨询业积累下来的，表明当年我们选择咨询业是非常正确的。但同时我们也一直没有忘记把少量的资源投放在产品研发上，比如生物制药产品的研发。后来这方面的研发成果为我们积累了下一步发展的利润来源。在做咨询业的同时，我们果断抓住了当时上海房地产业兴起的机遇，将咨询定格到房地产咨询的专业市场，成为上海第一批专业化的房地产销售公司，由此赚到了第二桶金。生物制药后来成为我们重要的业务来源，直至1998年复星实业（现复星医药）正式挂牌上市。
第三是寻找差异化。现代企业的竞争已被做成了很多案例，有时候读案例比读战争中的战役都刺激。我刚创业的时候读过李嘉诚的收购案，感觉非常神奇。很多企业家跟我一样，都花费了大量的精力学习案例，从中可以学到很多管理经验，也可以学到一些应用工具。但在激烈的竞争面前光了解人家的手法只是基础，竞争致胜还需要在学习基础上采取差异化的战术。
比如我们要进入某一个行业，先要考察这个行业去年全年的利润分布是什么样的，占市场主导地位的市场主体在哪里。然后从增量市场，就是从去年比前年增长的利润中，看增量市场的主体在哪里。中国企业就是要从增量和存量两个市场中，找到自己希望参与竞争的舞台。其次一个角度是分析价值分布。比如可以对企业所在行业的价值链进行研究和分析，搞清楚哪些环节在创造价值，哪些环节在毁损价值。在全行业现有的存量价值市场中，我们要找到占据市场份额的主要环节。比如去年中国钢铁行业有800亿利润，我们要搞清楚这800亿利润怎么分布，从原料、物流到制造到钢铁的使用，最后确定分布在哪里，推动企业向价值链的高端突破，主动把企业的发展定位到价值链的主流市场。
通过上述分析，我们发现2003年医药行业利润的主要份额是在制造而不是流通，因此“复星”定位于医药的制造。复兴医药的 目标是做主流市场的一流企业。全球医药行业95％的利润在欧美、日本，中国医药企业要做先进企业一定要定位到这个高度。我们在产品上做两块，一块是原料药，一块做欧美福利机构采购的成品药。原料药植根于中国的成本优势，不需要品牌、全球销售网络、售后服务体系，我们做得很成功。如果做卖给大众的成品药，我们没有品牌，品质不被信任，价格上不去，也没有全球的销售体系，会很难成功。我们把药卖给国际红十字会、艾滋病预防组织，他们是福利药，追求的是性价比，不是品牌。在此之前，我们花了一两年的时间为全球500强做OEM，为的是让那些国际组织知道我们的品质和500强是一样的，接下来就是价格问题，我们的优势不言自明。今年我们已成为世界卫生组织第一家中国供应商，会参与几个产品的投标。(作者为上海复星高科技集团有限公司副董事长)
编辑 何健(hej@gcmag.cn)
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