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2005年第4期《光彩》杂志
■周海江
我的父亲是1983年进“红豆”的，那个时候是集体企业，没有什么资产，厂房也是租来的，很困难。1987年我加盟“红豆”，当时企业产值不足500万元。今天“红豆” 集团总资产8.02亿元，具有年生产1000多万
件各类服装的能力。是江苏省重点企业集团，国家百家试点企业之一。“红豆”为什么能取得这么大的发展？我总结一下有这样几个方面：
一，比较注重名牌战略。很多非公企业往往注 重的是企业家的知名度，实际上企业家知名度更适合于计划经济，而市场经济更注重名牌。计划经济靠权力划分市场，市场经济主要靠品牌来划分市场，只有创出品牌，才能使企业更长久。品牌可以成为几代人的追求，所以它是不断累积的。“红豆”要跟国内、国外竞争，参与市场划分，就必须创出自己的品牌。所以，“红豆”在20多年的发展中，把创品牌始终放在非常重要的位置。名牌有两大含量，即文化含量和技术含量。技术含量，我们主要通过引进装备，慢慢和国际品牌同质化；名牌的一半是文化，所以我们同样十分重视文化含量的打造。
二，比较注重人才战略。对于家族企业，我认同“阶段论”的观点。当企业规模很小的时候，家族企业是它最好的模式，因为它未来的风险是无限大的，收益是不确定的，制度是不完善的。你是我同学，我叫你来，你不会卷我的钱逃跑，但是如果叫一个陌生人来，可能他会卷钱逃跑。但当规模越来越大的时候，你老是在乡亲之间、同学之间选拔人才，这是不够的，必须要选拔各方面的人才，这样才比较有利。
我们很多非公企业都希望做百年企业，希望进一步做大，因此大家都希望推行现代企业制度。有的人认为有董事会、监事会、经理层，那就是现代企业制度，我说这是一个误区。“红豆”的看法或者说我的看法是什么呢？我们衡量一个企业是不是现代企业制度，不仅仅是看你有没有董事会、监事会、经理层，而是看这些关键职位是如何取得的。如果下面的厂长、经理的职位是通过关系取得的，你还是传统企业。如果你有了这些机构，你的关键职位、高级职位都是通过制度来取得的，你才称得上真正意义上的现代企业制度。“红豆”现在关键职位都是员工竞争上岗，由董事会的人对被选拔的人进行评价。这种制度使得一大批人才脱颖而出，企业活力特别强。包括我担任集团的总裁，也是由我们集团的50个董事进行海选，集团里面的部长以上干部总共有20多位，全部作为候选人，大家进行不计名投票，到最终一轮50个董事投票，我得49票，于是我当选了。我举这个例子的意思是，制度选人要落实到每个层面。
三，特别注意创新战略。管理要创新、技术要创新，这些是重要的，还有一个重要问题是产权制度的创新。我们原来是集体企业，改制后变成私企了，我认为还不是最好的模式。孔子有一句话叫“财散人聚，财聚人散”，我们的企业也是同样的道理，股权都是我一个人的，人心就散掉了。红豆集团总部有50多个股东，二级企业的股东加起来有800个，大部分干部既是打工者，也是老板，这样利益完全捆在一起，人心也聚到了一起，企业发展才能形成一股合力。
名牌、人才、创新，正是“红豆”成长的三大秘笈。
编辑 何健(hej@gcmag.cn)
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