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2004年第11期《光彩》杂志
李开发
手工作坊再强，也难抵挡工业化生产流水线；小企业再强，也可能在大企业的围剿中消失
所有的企业从成长到壮大都有一个发展过程。20多年前的微软，不过是两个人一台PC机而已。包玉刚、李嘉诚、曾宪梓无一不是赤手空拳起家。想当年，原始积累何其难，一个子儿一个子儿地挣，每一步都提心吊胆、如履薄冰、战战兢兢，终于发展起来了，创造了这么庞大的企业。现在可以说，这些华商名流，既做大了，也做强了。当然，做大了要有大的驾驭能力，这对所有企业都一样。中国的民营企业从上世纪80年代开始起步，历经10余年，已有众多数十亿规模的企业，资产千万的更是不胜枚举。
但是，我国绝大多数非公有制企业都还比较弱小，抗御市场风险的能力太弱，只有不断发展壮大，才能在市场中立于不败之地。
做大才能更大范围内整合资源，促进企业成长
企业做大了，可以在所涉及的范围内最有效使用已有的资源。希望集团的刘永好，当年在成都的新津县发家，至今在新津的国道上还有一块大招牌，叫做“希望从这里开始”。当年刘氏四兄弟做鹌鹑的时候，相比之下，在那个小县城，也算是做强了，但如果不走出新津，走向成都，说到底，刘氏四兄弟可能不过是个小个体户而已。走出新津，意味着希望开始使用成都地区的资源与市场。然后开始向全省扩展，使全省的资源和市场为希望所用，来发展和壮大希望。在此以后，希望走向全国。有的在生产饲料的同时，占用所在地的某种资源优势，可以集中精力生产饲料添加剂，来满足整个希望集团的需要；有的根据当地原料低廉的特点，集中开发新品种饲料，以取得更高的效益。还有吉利集团，他兼并了一些零配件生产厂，利用这些企业厂房、设备与职工技术方面的优势，更好地发展自己，成本价格低廉的同时还保证了较高的产品质量。像格兰仕，为其配套生产的企业不下百家。如果一个企业不能取他人之长、取外地之优来发展自己，事实上是无法做强，最终成为井底之蛙。美国的通用之所以成为世界驰名企业，与韦尔奇做大企业是分不开的。由于通用介入金融业，获得了更多的资金支持，能够在汽车的规模提升与品种创新方面走出更大的步子，与他的竞争对手拉开了档次。
做大才能更好地抗击市场风浪
当年史玉柱的巨人集团手下有计算机软件、生物产品两个系列。而且这两个产品都有巨大的市场。君不见后来史玉柱东山再起时，只不过是巨人脑黄金变成了健特脑白金而已，利润少说也有数亿元。但史玉柱当时没有做大巨人，当70层“巨人大厦”占用资金越来越多时，他停下了软件业，又抽出了生物产品的流动资金，还是玩不转，最终巨人跨下来了。假如巨人有巨大的银行贷款资源，假如巨人有其它产业的资源，假如巨人有更大的规模，说不定就可以躲过劫难，顺利进入新的发展时期。按当时巨人企业的规模，在银行里贷个二三亿元不成问题。但由于史玉柱总想全部依靠自己的力量发展，根本没有银行贷款。到了危急时刻，一分钱要了英雄命。如果当时银行在巨人已经有二三亿元的贷款，到了危急时刻，银行也成了企业的患难兄弟，何况巨人的产品市场又那么好，再拿出二三个亿盘活可能沉淀的那部分资金，是完全有可能的事，巨人难关不就能顺利过去了吗？中国人有句俗话，叫做船大抗风浪，企业规模做大了，遇到风险，可以集中资源，整合优势，化解风险，发展自己。希望集团从饲料，到房地产，到奶业，到金融业，壮大了规模，也增强了企业抗击风险的能力。
做大才能充分发挥规模经济的效应
企业技术上去了，产品又好，又有市场，接下来最重要的事情就是做大规模。做大了才算规模经济，做大了才有规模效益。你把一个超市做好了，年利润100万元；你把100个超市做好了，即使每个利润只有10万元，也是1000万元。一项新的技术，一个新的管理理念的运用，在一个企业带来的利润，再多也是有限的，而当企业做大了，有了足够的规模时，规模企业的利润总量可是单个小企业的许多倍。希望集团的饲料厂，从一个开始，到几十个，再到数百个，每个都赚取利润，总量就是一个巨大的数额。即使有个别饲料厂由于特殊情况亏损了，但总量仍然是正效益。义乌的小商品生产者，即使生产钮扣，也有亿元企业。每个钮扣挣多少钱？有的是零点几厘钱，但数量上去了，效益也上去了，这就是规模效益。外国的汽车之所以比中国的牛，就是因为人家有规模。单个汽车厂年产就是100～200万辆，中国的一汽二汽加三汽(重型汽车)也不过80万辆。日本的三菱帕杰罗，多次因缺陷被召回，也多次被巨额索赔，有的索赔金额高达数亿元美金，依然能顺利发展。浙江老板李书福的吉利汽车，目前正在努力做大规模。中国的汽车企业年产数千辆的很多，年产万辆就已经相当不错，李书福要年产10万辆，规模效益就上来了，如果能年产20万辆，就有资格向大企业叫板。假设一辆汽车有5000元利润，10万辆就是5亿元利润。事实就是如此，没有规模，哪有效益？
做大才能打出品牌，树立形象
做大的核心就是做大市场。市场大了，影响力才大。我们知道这世界有许多好东西，但是由于不能做大，所以渐渐销声匿迹了。例如，中国的酒类中精品不少，但真正做大的不多。美国生产饮料的企业也有数百家，最终可口可乐、百事可乐做大了，成了品牌，现在全世界无其它企业能撼动它们的地位。一个品牌，一个驰名商标，首要的是企业的规模。没有规模的企业有什么品牌？青岛啤酒，也是因为青啤集团扩大规模才成为越来越有影响力的品牌。此外，我们还发现蓝剑集团、燕京集团、珠江集团，都在啤酒生产上有很大的规模，规模上去了，企业的品牌才成其为品牌。王麻子剪刀没有了销量，品牌也随之倒地。早先北京红都服装，据说为多少领袖人物做过中山装，时过境迁，中山装穿的人越来越少，红都没有在新的服饰领域成气候，所以品牌的优势也逐步消融了。森达皮鞋之所以成为中国皮鞋之王，不仅有质量，而且有年产5000万双的销售量，所以至今品牌越叫越响。说句笑话，没有规模，连到中央电视台打广告的钱都出不起，还能算什么品牌？
做大才能真正做强
小企业的强从市场意义上来看不是真正的强。企业靠市场生存发展，没有市场的大量需要，企业也做不大。然而市场总是风云变幻，君不见，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。产品的替代与更新如潮水一般向前，新的企业成长了，必然要与老产品争夺市场。做不大的强其实也是一种弱。手工作坊再强，也难抵挡工业化生产流水线；小企业再强，也可能在大企业的围剿中无处容身。不要说多种营销手段的竞争，就算是简单的价格竞争与人才竞争，只须两个回合，小企业就有可能已经大厦倾塌，独木难支。事实上，企业做大是真正做强的基础，做强了不能做大，那个强也是短暂的。
中国的民营企业不仅要做强，做出优势，更重要的是做大，以便充分应用技术优势、资源优势、地理优势与品牌优势发展自己。中国民企也要有自已的通用，虽然我们不知道吉利能否承担这个大任；中国民企也要有自己的沃尔玛，中国已经有数十家有影响力的超市，不管是华普超市、联华超市、苏宁超市，还是天客隆、美廉美，总会有超市走向国际市场，事实上也已经在走向国际市场。中国要有自立于世界民族之林的能力，必须要有一大批中国的企业，不论是国企，还是民企，敢于向洋巨头挑战，敢于做大。在做大中做强，在做强的同时做大，到那时，中国才真正有实力在世界市场上说不。(作者系国资委所属职业经理研究中心副主任)
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