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2004年第11期《光彩》杂志
龙智
建立一种合理的机制并认真执行下去，比单纯地针对具体事物的管理更为重要
“三工转换”让员工共担企业建设的义务和责任
在海尔流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔为什么会有这种紧迫感呢？这要归功于张瑞敏的“三工并存，动态转换”管理办法的实施。
所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的下转，甚至退到单位内部劳务市场，内部待岗。退到劳务市场人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门将符合转换的员工提报到人力资源管理部门，并且填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。见习期满一年，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业作出很大贡献，被评为标兵，获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：1，这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养员工的忠诚度。
比如海尔冰箱一厂有个青年员工，他的父母都是本厂的退休员工。一次，他在工作时，由于工作马虎，模子未对好就钻眼，导致十几个门体报废，根据给企业造成的损失价值，他被转换为试用员工。当其父母得知这一消息后，要求厂里看在他们全家为海尔工作的份上，不要下转。还认为如果降为试用工，危险就大了，再有点错就可以开除了，也给他们祖宗丢了人。其母亲患心脏病，当时就吃了几次救心丹。在有关人员为二位老人说明企业规定和立功可以上转的道理之后，他们表示要对孩子严加管教，立功补过，争取上转。这个小青年到了新的岗位后，除在本岗位进行小改革，下班后还自觉加班修复箱体、门体几百个，为企业节约了上万元的资金，半年后被转回了合格员工。他接到通知时，激动得哭了。他的父母说：“如果厂里没有这个好制度，恐怕这个孩子一辈子也爬不起来了。”
通过许多事例和管理部门的大量解释工作，员工们终于明白了“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。而且新的管理办法对老员工还有明确的保护措施：有10年厂龄的员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护他们的利益。所以海尔员工都开始来关心企业，努力实现海尔的目标。
由此，张瑞敏更加坚定了一个信念：建立一种合理的机制并认真执行下去，比单纯地针对具体事物的管理更为重要。
“负债工作法”把产品开发人员推上市场
海尔老总张瑞敏的用人之道极妙，对于最难推向市场的工作人员，他也有一套办法。比如对产品开发技术员，他在摸索中创建了一套“负债工作法”。这个摸索也是分两步走的。
开始的时候，从研究所所长开始，全部采用项目承包制，月薪被取消了，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算提前支取。这最终是让开发人员按所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的——设计的时间目标是不是按时完成，有没有拖期；对于设计的质量目标方面，一个是在开发与生产过程中有没有不良反馈，并符合标准化通用化，另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市产生了效益以后，企业再按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。
这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到效果还不是很好。因为对于技术人员来说，设计之初销售额没有目标，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力并不是太大。还得给他们加压!改革又往前进了一步，张瑞敏对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了负债开发——企业给你这么多资源，你要创造出相应的价值，你要按时开发出产品，开发出的产品要保证质量和销售额。
比如，一个项目的负债额是10万元，项目成功后，按目标应该达到年产5万台的产量，达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后，如果一年超过了5万台，就等于完成了负债额；然后在5万元的基础上递增，产量达到10万台时，开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量，就要按比例倒扣，差2万台，就只能暂领1万元，而此人的负债额还有4万元（总负债额的2/5），这个人以后就必须开发其它项目把这次的负债额补上。
这样一来，就最终把产品开发人员推上了市场，他们的收入只能由市场说了算。所以产品开发人员在开发产品时一定要想着市场的需要。现在，他们时刻关心着市场的销售，不再坐在办公室里写写画画，市场上反馈了什么技术问题，马上去帮助解决处理，显然他们非常怕销售受影响。
张瑞敏的这招真灵，自从开发人员都“负上债”以后，新产品开发速度大大加快，开发周期平均比以前缩短了30天左右，而且新产品上市一个成功一个。从1998年海尔负氧离子健康空调先于日本一年面市，带动了整个空调市场上绿色环保产品转型后，海尔的绿色产品不断升级。这一结果，正是开发人员们“负债开发”带来的。
如今，在海尔有的人已经大幅度地提高了收入，但也真的有人在负债，而负债到了一定程度的人就将离岗了。
编辑 fuhj@gcmag.cn
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