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日本企业人力资源管理与开发新动向

        
　　http://www.gcmag.cn  2004年第7期《光彩》杂志
　　胡忠英

　　近年来，日本企业人力资源管理系统改革出现了许多新的做法，这些改革正在动摇和突破日本传统的人力资源管理系统，值得我们关注和借鉴。

　　日本企业人力资源管理系统的基石起源于20世纪20年代的长期雇佣、年功序列和企业内工会制，一直延续到战后高度经济成长时期。但在日本迈入经济成熟期后，由于没有经济增长的支持，企业破产增加、工作岗位减少、经济效益下降、劳动力流动加剧，这套制度已经不适用了。日本企业为了解决这个问题，打破了长期雇佣的思想，提倡能力主义和竞争性地选拔人才，不少企业引进美国的职能资格制度，对传统的长期雇佣制、年功序列等进行了根本的改革。

　　日本企业的工资制度
　　日本各大中型企业在20世纪80年代先后进行了工资制度改革，引进能力主义原则，提出保障生活、对应职务、反映能力、考察资历的原则，形成了介于“年功序列”工资和完全的能力工资之间的所谓“混合型工资”。其特点是按职务等级和完成职务工作的能力决定工资，以充分调动员工的积极性。这种“混合工资制”在人事管理的基础上刺激了员工能力的发挥，有利于吸收优秀的劳动力，而且能增强员工对企业的忠诚。
　　现在，日本企业实行基本工资加各种津贴的工资体系，它包括基本工资、工龄工资和能力工资三大部分，此外还有奖金与津贴补助。企业普遍实行一年一度的定期增薪制度，一年两次发放奖金。基本工资根据从业人员的学历和工龄确定，基本工资的水平和津贴的内容也因各公司的支付能力不同而有所差别。也就是说，日本企业根据公司的繁荣程度支付工资，其差别不仅表现在工资待遇上，也涉及从业人员的奖金、退休金、社会地位及福利待遇。例如，日本航空株式会社在奖金及福利待遇上就优于新日本制铁株式会社。

　　日本企业的员工录用制度
　　日本企业尤其是大中型企业，普遍以中、高等学校的应届毕业生为员工的主要来源。日本企业并不把新雇佣的应届毕业生当作够格的员工，而仅仅把他们看成是可以加工琢磨的“坯料”。企业雇佣新员工时，是从长远观点考虑的，准备通过长期持续的企业内部教育培训，琢“璞”成“器”，培养符合企业需要的人才，所以企业在录用应届毕业生时，对他们提出的要求与正式员工的要求有所不同。
　　日本企业对应届毕业生和新员工的期望能力不一样。对应届毕业生最重视的是本人素质(即基础学识)，而非职业技能。他们认为，只要被录用者有较好的基本素质，通过企业培训是不难成才的，所以一般企业都对应招的毕业生进行基础学识书面测验，同时还进行面谈和适用性考评，最后根据成绩决定是否录用。而对新员工最重视的不是基础学识，而是社交性、协调性能力等。因为日本企业要求员工具有强烈的集体主义意识和合作精神，没有协调等方面的修养就不能适应工作。值得一提的是，日本企业在选择录用人才时，大多能坚持“公平竞争、严格考核、择优录取、优胜劣汰”的原则。

　　日本企业的员工培训
　　长期以来，日本企业就很重视人(既包括高级专家和专门人才，也包括普通员工)在企业经营中的能动作用，强调员工的创造性和积极性对于企业的重要作用，因而也舍得在人力资源投入上花大本钱，实行全员性多层次的员工培训。近来，日本企业对员工培训又有了新的认识。过去，基本上把企业教育作为学校教育的延伸和补充，偏重于传授知识、训练技能；现在则把企业教育定位为“塑造现代企业人的再教育”，这样，员工培训的内容就更加全面深入。
　　1、对基层干部(监督人员)的培训。主要是进行基本管理方法的教育，如工作指导方法、工作改善方法、工作中的人际关系。培训的形式主要有派出学习、举办讲座、小组讨论会、去有关工厂参观等，一般企业每年集中搞3～4次，每次3～4天。
　　2、对技术人员的培训。日本大学的工科学生毕业后首先被录用到生产第一线当工人，由有经验的技术人员或基层干部指导，取得从事技术工作的实际经验。同时指定学习本专业的基础技术知识和专门技术知识，并定期考核。例如，新日铁公司规定新入厂的技术人员3年内要学完《钢铁制造基础》(共四册)，结合实际能力考试，合格后取得“主事”资格(相当于科员级)。3～8年内要学完《应用工程学》，以掌握更高的专业技术知识，具有独立的解决技术问题的能力，经过考试合格者取得“副参事”资格(相当于股长级)。8～15年内，要精通本专业技术，扩大边缘学科知识的学习，具有组织管理能力，能进行较深的专题研究，有条件的还派出海外参加科学技术交流，经过考核合格者取得“参事”资格(相当于课长级)。
　　3、对管理层干部和经营层干部的培训。日本企业对管理层干部实行定期调动、岗位轮换制度，要求管理层干部必须具有多方面的知识，掌握全面的管理技能。培训的主要课程涉及从经营管理基本理论到实际运用等内容，如经营管理的战略与策略、企业经营分析、干部权限、领导与工作方法等，大都采取开办讲座、定期轮训的方式。对社长、董事一级的经营层干部(包括总经理、副总经理)，培训的形式主要有出国考察，请专家、教授讲课或当顾问，参加社会经济团体组织的企业间经验交流，在本企业研修中心进行专题研究、总结等等。
　　由于中日两国的国情不同，有些人力资源管理办法不一定适用于我国，例如工资体系等。但在员工的录用、内部培训、人事考核等方面的一些做法，还是值得我们借鉴的。

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