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	利润来自责任
	http://www.gcmag.cn 2004年第3期《光彩》杂志张维迎究竟什么是大企业?一般人想的大企业就是，我比你们站得都高，我比你们都胖，所以我是大企业，你们是小企业。这个概念不对。揭开大企业的面纱，我们发现做大一个企业的过程就是一个叠罗汉的过程。如果你想站在最上面，你就要想一想，你能否站稳，能够站多久。如果最下层的工夫不好，他一颤抖，你就有可能要掉下来了。越是下层越要力气大，因为你的肩膀上顶着很多人；越到上面，你的平衡力越要强。大企业就是能站在众多的中小企业上面的企业。像思科公司，他是不生产任何设备的，他所有的设备都是配套企业生产的。当然，叠罗汉有很多种形式，有复杂的，也有简单的。大企业的形成模式也是这样。　　回过头来，如果大家用这样一个简单的模式来理解大企业，我们看价值链是怎么分配的。如果站在最高层的人拿到的是一的话，下面是二分之一，第三层是三分之一，第四层是四分之一，这是价值链的基本的分配。也就是说如果站在最上层的企业他的利润率是20％的话，底层的企业利润率只有5％。在国际价值链当中，我们中国的企业大部分是站在最低或者是第三层。我们知道，杭州的鲁冠球创办了万向集团，他们生产的汽车配件在国际上连二级供应商都算不上，可能只是三级、四级。如果你是给生产零部件的企业供应零部件，或者更低一层，那你的利润是非常低的。　　那么，凭什么你一个人拿了一，底层只能拿四分之一?这就是我要讲的另一个概念：大企业是什么?实际上大企业是整个企业的包工头，它为所有下面的企业承担责任。我举一个比较简单的例子，我们到商场买肉，不会去问肉是哪儿来的，猪是怎么养的，吃了什么饲料，我们只相信商家。商家对整个消费实行承包，后面有各种支撑：屠宰场分管养猪场，他关心的是养的猪有没有问题；养猪场关心饲料厂生产的饲料有没有问题。汽车也是这样，我们知道一辆汽车有两万个零件，是几十家、上百家企业生产的，一级的供应商可能只有20家，二级的供应商可能有上百家。对每个买汽车的人来说，他不会去关心汽车的零部件是什么人生产的，不去关心汽车的材料是什么，只会关心卖给我汽车的经销商是不是可靠，因为最终所有的责任由他来承担。因此说利润来自于责任，因为站在最上面这一层，要为所有下面的承担责任，所以他获得了利润。比如十个人叠罗汉，站在最上面的人，要为下面的九个人承担责任，到了第二层，两个人为下面的七个人承担责任，第三层，三个人为下面的四个人承担责任，最下面一层，只为自己承担责任，所以你就不能赚大钱。　　那些为其他的企业承担连带责任的企业，我们叫“一个产业的领导”。利润来自于责任，如果你没有能力承担责任，或者你不愿意承担责任，你就不可能有赚钱的机会。　　要做好一个大企业，关键是怎么能够学会产业整合。它可能是技术的整合，你能否建立一个技术的平台，使下面所有供应的人都按照这个平台给你提供产品，按照你的技术要求提供产品；它也可能是一个市场的整合。你搞一个连锁店，如果北京十分之一的客户围绕着你，后面就会有一大堆的企业愿意跟你走，愿意让你踩在他的肩膀上。重要的一点就是供应链商业关系的整合。　　要做好供应链商业关系的整合，有几点非常重要：你自己的企业是不是一个有效管理的企业，在你企业的内部，你的治理结构、你的管理方式、你的质量控制是否能够让消费者放心。仅仅这一点还不够，还要涉及到和你合作的所有企业，给你供应零部件、原材料等等的企业。在这里我要特别强调，我们过去提企业之间的关系，经常说是买卖关系，其实一个真正的大企业，他和给他提供零部件的企业的关系叫关系性合约，是一个非常稳定、非常长期的关系。比如在美国，最长的合同，一个发电厂和一个供煤的企业的合同是50年，而不是我需要零部件、原材料就在市场上现买。　　大企业如何和供应商之间建立长期合作伙伴关系?这个问题依赖于外部环境，包括法律和社会规范。如果中国未来没有一个很好的外部环境，企业之间互不信任，我们要做大企业是不可能的。比如叠罗汉，也许下面这个人很壮实，踩10个人没有问题，但是踩着踩着他不让你踩了，他溜了，那么你就会掉下来。所以说企业能否做大，不仅仅是靠下面的企业能否生产出高质量的产品，还在于你对他是否信任。如果不信任的话，你一定不能踩在他的肩膀上。而你是否信任他，要取决于社会环境，如果法律对市场的和约没有有效的保护，我们签了一个长期的合同，到时候他发现有了一个短期的诱惑，他不愿意把产品卖给你，而愿意卖给一个价钱高的人的话，这样你的企业就做不大了。　　我们还要强调社会规范。法律能够解决的问题不到20％，我们远远高估了法律的力量，在任何一个发达国家，维持正常的商业供应关系的我们都叫法律上不可执行的合约。是因为互相信赖，所以才把订单交给你；而不是你完不成订单，我可以把你告到法庭上，才交给你做。所以我要提醒每一位企业家，通过我们商界自己的努力，建立一个很好的信任关系，建立起我们很好的商业行为规范。在这儿我提供三句话，如果做到这三句话，建立一个很好的商业关系也不难。　　第一句话，朋友的朋友是朋友。如果你有一个很好的合作伙伴，另一个人与他的合作关系也好，他也是你的朋友，你就不应该欺骗他。　　第二句话，朋友的敌人是敌人。如果你的朋友被人欺骗了，这个人就是你的敌人，你就应该果断地中断和他的关系，作为对他的惩罚。记住，所有欺骗过你的合作伙伴的人都是你的敌人，你应该惩罚他，不和他合作。　　第三句话，敌人的朋友是敌人。有人骗你了，但是有另一个人仍然愿意和他做生意，那个人就是你的敌人。再比如你手下的人从你这里跳槽了，另一个人把他雇走了，雇他的人就是你的敌人。　　如果所有的中国企业家都记住这三句话，按照这三句话去行动，中国商场的信任关系就可以建立起来，我们就可以有一个很好的商业环境，我们就能够做一个大企业。　　最后一个问题是，谁来领导未来的中国企业?让外国的企业来领导中国的未来企业成不成?最近有两家银行要上市了，一说到战略投资者就是外国人。有人认为，怎么能把这么大的企业交给民营投资者，民营投资者有钱吗?错了，如果中国的企业要发展，就应该盯着中国的民营企业家，让他们来投资。当然一开始中国的民营企业可能没有太多的钱，没关系，我的意见是我们应该把最好的资本投入到我们的企业，让外国人来给我们打工，让外国优秀的管理者给我们当独立董事。　　我们中国的企业有这个责任来领导、主导未来中国的经济。而要做到这一点，我们就要有一个基本的思维。未来的中国，也许真正称得上社会的总承包商的只有一千到两千家，下面可能有三四万家是一级承包商，二十几万家是二级承包商，几百万家是三四级承包商。作为一个企业家，如果你想站在最高一层，有两个方面的工作要做。第一，我刚才讲的纵向的整合，你的所有的供应链条和你之间如何建立一种长期的、互利的合作关系。如果你今天买的东西质量和你明天买的不一样的话，你早晚会垮掉的。第二，横向的整合，比如我们现在有很多网站，有几千家软件企业，能有几个真正生存下来?很难。如果两家能变成一家，甚至五六家变成一家的话，那你可能就有了生存的机会。如果不是这样的话，那可能就会垮掉。比如吉利和华晨，如果他们合并的话，也许在未来的世界汽车市场上有他们的地位，如果他们都单打独斗，或者是没有和上游链条建立很好的合作关系，那他们的未来就很难说。　　这也是中国企业家面临的问题，如果你想做未来中国企业家的领袖，那你就要很好地思考这个问题。　　(作者系北京大学校长助理、光华管理学院常务副院长，本文根据其一次演讲记录整理而成，未经本人审阅。) 朋友的朋友是朋友朋友的敌人是敌人敌人的朋友是敌人－－张维迎编辑　hej@gcmag.cn